Vom Gießkannenprinzip zu passgenauen Entwicklungsmöglichkeiten für den Einzelnen

Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich im Laufe der letzten 10 Jahre stark geändert, Lernmethoden und Lernsettings ebenfalls. Für die moderne Personalentwicklung verbirgt sich hier eine riesige Chance, die es klug zu nutzen gilt.

Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich im Laufe der letzten 10 Jahre stark geändert, Lernmethoden und Lernsettings ebenfalls. Für die moderne Personalentwicklung verbirgt sich hier eine riesige Chance, die es klug zu nutzen gilt.

Das Gießkannenprinzip – also alle Führungskräfte einer Hierarchieebene werden durch ein Standardprogramm durchgeschickt - hat ausgedient. Die Anforderungen sind mittlerweile sehr vielfältig und brauchen zielgenaue Schulung.

Passgenaue Schulungen erreicht man, wenn man vorher genau weiß, welche Kompetenzen eine Führungskraft in welchem Ausmaß zeigen sollte.

Dazu ist es HR-seitig nötig, gemeinsam mit den Fachabteilungen zu definieren, welche Kompetenzen für welche Führungsaufgaben notwendig sind, egal, ob es sich um eine klassisch hierarchische Organisation handelt, eine Matrix- oder um eine moderne agile Organisation, die auch eher matrixartig organisiert ist.

Wir benutzen für diesen Schritt gerne den KODE-Kompetenzatlas, mit dessen Hilfe man in einer Organisation ein gemeinsames Verständnis über benötigte Verhaltensweisen und damit Kompetenzen erzeugen kann.

Schritt 1:

Jede Führungskraft füllt einen Online Fragebogen aus, auf Basis dessen ein persönliches Kompetenzprofil erstellt wird, das mit einem vorher erarbeiteten Sollprofil abgeglichen wird.
Auf Basis dieses Gesprächs erfolgt ein rund einstündiges Coaching-Gespräch, bei dem der Coach gemeinsam mit der Führungskraft das Profil durcharbeitet und die Lernfelder definiert.

Schritt 2:

Gemeinsam mit der eigenen Führungskraft definiert die jeweilige Führungskraft auch noch fachliche Fertigkeiten, die diese im Rahmen der Ausbildung noch weiter professionalisieren soll.

Schritt 3:

Auf Basis des eigenen Profils definiert die Führungskraft mit ihrem eigenen Vorgesetzten und dem zugehörigen HR-Businesspartner, welche Themen im Rahmen der eigenen Weiterentwicklung bearbeitet werden sollen.

Schritt 4:

Im nächsten Schritt geht es um die Konzeption der persönlichen Lern-Roadmap. Basierend auf dem Profil legt die Führungskraft in Zusammenarbeit mit dem HR-Businesspartner fest, auf welchem Niveau welches Thema bearbeitet werden soll.

Wenn es zum Beispiel darum geht, bei einem Thema Wissen aufzubauen, wird das Thema über E-Learning kombiniert mit Coaching bearbeitet. Hat die Führungskraft das Basis-Knowhow, geht es darum, die „richtige“ Anwendung des Wissens zu trainieren. In dem Zusammenhang nutzen wir kleine Lerngruppen, begleitet von einem Coach oder auch internen Tutor, um so die einfache Anwendung bestimmter Verhaltensweisen zu probieren. Geht es um den Aufbau von Skills, macht Training Sinn. Je nachdem, ob Gruppendynamik eine Rolle spielt oder auch in Klein- bzw. Kleinst-Gruppen gelernt werden kann, bieten sich Classroom-Trainings an oder Kleinst-Gruppen, die sogar im Virtual Classroom gemeinsam lernen können, jeweils begleitet von einem Trainer, der auch auf Online-Medien spezialisiert ist.

Einen wesentlichen Faktor macht auch das Learning-on-the-Job aus. Sobald eine Führungskraft die Fähigkeit über Training soweit verinnerlicht hat, dass sie diese, wenn erforderlich, zeigen kann, geht es darum, auch im Arbeitsalltag diese neue Fähigkeit einzusetzen und mit regelmäßigen Feedbackschleifen von der eigenen Führungskraft, bzw. von einem Coach so lange am Kompetenzaufbau zu arbeiten, bis diese Fähigkeit zum „Dauer-Repertoire“ der Führungskraft gehört.

Schritt 5:

Die Durchführung der Ausbildung sollte nicht einfach nur das „Abarbeiten“ eines Plans sein: nach jeder kleinen Intervention sollte es mit der eigenen Führungskraft und auch mit dem HR-Businesspartner oder dem eigenen Coach eine Feedbackschleife geben, die dazu dient, den letzten Schritt zu reflektieren, und gegebenenfalls den nächsten Schritt neu oder in veränderter Form zu machen. Die Roadmap aus Stufe 4 ist damit wirklich nur ein grober Fahrplan, der je nach Bedarf und kurzfristiger Entwicklung angepasst wird.

Schritt 6:

Mindestens einmal im Halbjahr sollte es ein Meeting zwischen dem „Kandidaten“, der eigenen Führungskraft und gegebenenfalls HR geben, um den Prozess der Ausbildung zu reflektieren und bei Bedarf Optimierungsschritte vorzunehmen.

Schritt 7:

Wenn alle Aspekte der Roadmap bearbeitet sind, wird mindestens einmal jährlich gemeinsam zwischen der Führungskraft und dem Kandidaten gereviewt, welche Schritte zu einer weiteren Verbesserung der eigenen Kompetenzbilanz führen können, und so die Selbstreflexion der Führungskräfte angeregt. Im Vorfeld dieses Gesprächs empfehlen wir einen Termin mit dem Coach sowohl für den Kandidaten als auch für die jeweilige Führungskraft, um diese Reflexionsthemen weiter voranzutreiben.

Alle drei Jahre empfehlen wir die Kompetenzbilanz regelmäßig mittels KODE zu überprüfen, spätestens, wenn die Führungskraft eine neue Herausforderung annimmt.

Diesen Fachartikel stellte Ihnen Mag.a Birgit Fischer-Sitzwohl zur Verfügung.

Case Study: Eine Führungskräfteausbildung in einem Dienstleistungsunternehmen

Vor einigen Jahren wurden wir gebeten, eine Führungskräfteausbildung für eine Bank zu designen. Wir sind nach dem im Artikel "Gießkannenprinzip" beschriebenen Muster vorgegangen und haben gemeinsam mit dem Auftraggeber eruiert, welche Werte und Prinzipien bei unserem Kunden „gelten“ und welche Kompetenzen die jeweiligen Führungskräfte in Zukunft zeigen sollten.

Vor einigen Jahren wurden wir gebeten, eine Führungskräfteausbildung für eine Bank zu designen.

Wir sind nach dem im Artikel beschriebenen Muster vorgegangen und haben gemeinsam mit dem Auftraggeber eruiert, welche Werte und Prinzipien bei unserem Kunden „gelten“ und welche Kompetenzen die jeweiligen Führungskräfte in Zukunft zeigen sollten.

Dabei wurde uns der sehr umfangreiche Kompetenzkanon des Mutterunternehmens vorgestellt. Die Geschäftsführung unseres Kunden hat schon beim ersten Gespräch festgestellt, dass das ganze Konvolut zu groß und umfangreich sei, sodass sie als Unternehmen nur einen Teil der Kompetenzen für ihr Unternehmen als relevant definiert haben. Die Unternehmenswerte der Mutterfirma wurden ebenfalls leicht abgeändert, so dass sie wirklich zu unserem Kunden gepasst haben.

Im nächsten Schritt informierte uns die Geschäftsführung, dass jede Führungskraft einen Persönlichkeitstest absolviert hat, der nun mit den relevanten Kompetenzen „gematcht“ werden soll, um zu sehen, welche Inhalte für die Führungskräfteausbildung nötig und relevant sind.

Bei einem ersten Vergleich der Ergebnisse des Persönlichkeitstests und der vorgegebenen Verhaltensweisen wurde rasch klar, dass diese beiden Themen so nicht vergleichbar sind bzw. aus den Persönlichkeitstests keine validen Schlüsse zu den Kompetenzen gezogen werden konnten.

Die gewünschten Kompetenzen und die darunterliegenden gewünschten Verhaltensweisen waren ebenfalls „freihändig“ formuliert worden, das heißt, sie sind an kein existierendes Kompetenzmesstool angebunden worden. Damit war ein Vorgehen wie in unserem Artikel beschrieben nicht mehr sinnvoll.
Wir haben daher folgenden Weg gewählt:

  1. Wir benutzten die jeweiligen Stellenbeschreibungen der einzelnen Führungskräfte, um Sollprofile zu erstellen. Auf Basis der Stellenprofile ermittelten wir auch die Trainingsthemen, die für Schulungen in Frage kommen könnten.
  2. Wir führten Interviews mit den Geschäftsführern und mit den Führungskräften, um jeweils auf Basis einer Selbst- bzw. Fremdeinschätzung herauszufinden, welche Themen für die jeweiligen Personen relevant waren, und wo wer welche Lernthemen sah.

In diesem Fall war die Anforderung der Geschäftsführung, dass es ein Programm gibt, an dem alle Führungskräfte teilnehmen, wenn mehr als fünf der 15 Führungskräfte das Thema als potenzielles Lernthema identifiziert hatten.

Für Themen, die weniger als fünf Führungskräfte als Lernthemen identifiziert hatten, sollten offene Trainings gefunden werden.

Dieses Programm ist ein ganzes Jahr gelaufen und umfasste 6 Module à 2 Tage.

Schwerpunktthemen waren:

  • Strukturiert Zusammenarbeiten
  • Moderation
  • Konfliktmanagement als Führungskraft
  • Vereinbarungen erzielen
  • Gesprächsführung
  • Strategie- und Wertearbeit
  • Veränderungsprozesse managen

Aus heutiger Sicht wäre wahrscheinlich die Struktur der Ausbildung eher modular aufgebaut und nicht mehr als Präsenzveranstaltung im Fokus.

Diesen Praxisfall schilderte für Sie Mag.a Birgit Fischer-Sitzwohl.