Agile Führung - VUCA World

Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.

Dieses rund 2.500 Jahre alte Zitat des griechischen Philosophen Heraklit ist heute aktueller als je zuvor. Nahezu alle Lebensbereiche sind von immer schnelleren Veränderungen geprägt, die gleichzeitig auch immer tiefgreifender werden.

Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.

Dieses rund 2.500 Jahre alte Zitat des griechischen Philosophen Heraklit ist heute aktueller als je zuvor. Nahezu alle Lebensbereiche sind von immer schnelleren Veränderungen geprägt, die gleichzeitig auch immer tiefgreifender werden. Das jüngste Beispiel kommt aus Frankreich, wo innerhalb von wenigen Monaten die gesamte politische Landschaft radikal umgekrempelt wurde. Oder ein ganz anderes Beispiel: Das iPhone wird heuer gerade mal 10 Jahre alt. Wenn man bedenkt, wie sehr Smartphone unser heutiges Leben prägen – insbesondere das der Jugend, ist es kaum noch vorstellbar, wie man jemals ohne überleben konnte. 

Das Phänomen der immer schneller und häufiger werdenden Veränderungen hat einen Namen: VUCA. Nein, dabei handelt es sich nicht um eine neue Krankheit, sondern um ein englisches Akronym. VUCA steht für

  • Volatility (Unstetigkeit, Instabilität)
  • Uncertainty (Unsicherheit)
  • Complexity (Komplexität
  • Ambiguity (Mehrdeutigkeit) 

und beschreibt verschiedene Elemente einer gefühlt sich immer schneller drehenden Welt. 

Die eingangs aufgezeigte Volatilität in vielen Lebensbereichen führt zu einer Unberechenbarkeit und damit Unsicherheit. Bestehende und erprobte Verhaltensmuster führen immer häufiger nicht mehr zum Erfolg. Gleichzeitig steigt die Komplexität – nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung und Informationsflut. Der Grad der Vernetzung – technischer aber auch sozialer Systeme – steigt. Die verschwommene Realität birgt viele Möglichkeiten für Missverständnisse und unterschiedliche Interpretationen. Diese Mehrdeutigkeit bringt mit sich, dass lineare Ursache-Wirkungsprinzipien häufig nicht mehr funktionieren. 

Und diese VUCA-Welt, in der wir heute alle leben, führt natürlich auch zu neuen und immer herausfordernden Anforderungen an Unternehmen und deren Führungskräfte. Sehen wir uns mal einige Führungsthemen in diesem Kontext an: 

Entscheidungen treffen 

Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist es, Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig ist dies eines der Themen, das bei Mitarbeiterbefragungen am häufigsten kritisiert wird. Wie aber trifft man gute Entscheidungen, wenn alles immer komplexer und unberechenbarer wird? Der Schlüssel dazu liegt in der Nutzung der kollektiven Intelligenz des Unternehmens. Die Tage, wo Führungskräfte einsam Entscheidungen treffen, sind in der VUCA Welt Geschichte. Desto besser es gelingt, das gesamte Knowhow und möglichst viele Informationen – auch aus verschiedenen Unternehmensbereichen – zu bündeln, desto bessere werden die Entscheidungen. Dazu braucht es zwei Voraussetzungen:

  • Den Mitarbeitern muss bewusst sein, dass ihre Expertise geschätzt wird und dass sie daher in Entscheidungen einbezogen werden
  • Die Zusammenarbeit im Unternehmen – insbesondere über Abteilungsgrenzen hinweg – muss gut funktionieren 

Mitarbeiterauswahl und -entwicklung 

Die „richtigen“ Mitarbeiter zu haben (und zu behalten), gewinnt in einer VUCA-Welt enorm an Bedeutung und ist der wichtigste Hebel, um die kollektive Intelligenz im Unternehmen zu steigern. Leider gelingt es nicht immer, diese am Arbeitsmarkt zu finden, daher kommt der Mitarbeiterentwicklung eine immer größer werdende Bedeutung zu. Neben der fachlichen Qualifikation werden die sozialen Kompetenzen immer wichtiger. In der VUCA-Welt braucht es keine Mitarbeiter, die „einfach ihren Job machen“, sondern Menschen, die mitdenken und sich einbringen wollen. Das funktioniert natürlich nur mit Führungskräften, die genau diese Eigenschaften fördern und fordern – und dann auch damit umgehen können. Das ist nicht immer einfach und erfordert eine hohe Bereitschaft der Führungskräfte, sich mit den Menschen und deren Bedürfnissen zu beschäftigen. 

Mitarbeitermotivation und Umgang mit Verantwortung 

Es ist ein altbekanntes und weit verbreitetes Phänomen bei Führungskräften: Micro-Management. Die Führungskraft macht möglichst viel selber, kontrolliert zweimal täglich den Fortschritt und sagt den Mitarbeitern ganz genau was sie wie zu tun haben. In der VUCA-Welt ist das tödlich. Der Schlüssel hier heißt „loslassen können“ (als Vater von zwei Söhnen mit 16 und 20 Jahren kann ich ein Lied davon singen, wie schwierig das ist ;-). Desto mehr Verantwortung sie ihren Mitarbeitern zutrauen und anvertrauen (da steckt das Wort „Vertrauen“ drin), desto eher werden sie bereit sein, sich zu engagieren und einzubringen. Dazu ist es unbedingt notwendig, dass mit ihren Mitarbeitern den Sinn und Zweck ihrer Aufgaben diskutieren. Wenn ihre Mitarbeiter wirklich verstehen, was ihr konkreter Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele ist, werden sie sich auch stärker mit dem Unternehmen zu identifizieren.

Die VUCA-Welt braucht ein neues Führungsverständnis – agile Führung 

Nach der Betrachtung dieser drei Führungsbereiche wird schnell klar, dass es mit der Anwendung ein paar neuer Führungsinstrumente in der VUCA Welt nicht getan ist:
Was es vielmehr braucht, ist eine Änderung der eigenen Haltung als Führungskraft – und das ist weder einfach noch geht es schnell. Allerdings ist es einfach, den ersten Schritt zu machen. Das entspricht auch dem Prinzip der Agilität: Es geht nicht darum, den „einen großen Wurf“ zu machen, sondern mit vielen kleinen Schritten ans Ziel zu kommen, den eigenen Fortschritt immer wieder zu reflektieren und das Vorgehen, wenn nötig, zu adaptieren. Das führt zu besseren Ergebnissen. Spannenderweise werden Ziele so – trotz kleiner Schritte – häufig auch schneller erreicht, als man dies ursprünglich für möglich gehalten hätte. 

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Erfolg in ihrer persönlichen VUCA-Welt und einen schönen Sommer.

​Diesen Fachartikel stellte Ihnen Ing. MSc Günter Lukas zur Verfügung.

VUCA World - Wird Stabiliät zum Anachronismus?

Ich begegne in meiner Arbeit mit meinen Kunden immer öfter der Frage: Wie überlebt man in solch einer Welt als Mensch, als Mitarbeiter, als Führungskraft?

Ich begegne in meiner Arbeit mit meinen Kunden immer öfter der Frage: Wie überlebt man in solch einer Welt als Mensch, als Mitarbeiter, als Führungskraft? Eine Antwort, die sich zunehmender Beliebtheit erfreut: alles muss agiler werden!

Im Gegensatz dazu möchte ich in diesem kurzen Beitrag den Fokus auf die Stabilität lenken.
Unlängst sprang mir der Spruch ins Auge: „Life is like a bicycle - in order to keep your balance, you must keep moving“.

Kann man das jetzt umgekehrt auf die Gegebenheiten einer VUCA World anwenden? 

Ich bin zutiefst überzeugt: die Antwort ist ja, denn einer meiner Leitsprüche lautet: „Entschleunigen, um zu beschleunigen“. Klingt paradox, trifft aber des Pudel’s Kern. In allen Projekten, die mit VUCA Worlds zu tun haben, in modernen Organisationsentwicklungsvorhaben (Stichwort „Flüssige Organisation“), in Veränderungsprojekten, ist immer ein zentrales Thema: was gibt den Menschen Stabilität? Es braucht offensichtlich eine Art Heimathafen, in dem man eine vertraute Umgebung vorfindet, in dem man sich ausruhen und Kräfte sammeln kann.

In Vorhaben mit selbstorganisierten Teams, in sogenannten „Flüssigen Organisationen“, kann leicht auf diese Heimathäfen vergessen werden. Viele Mitarbeiter sind Mitglieder mehrerer Teams - in einem haben sie im Moment eine führende Rolle, in einem anderen treten sie als Experten auf, in einem dritten agieren sie unterstützend. Aber wo sind sie beheimatet? Gibt es einen Heimathafen? Wer kümmert sich um die persönliche Entwicklung dieser Mitarbeiter? Nur mehr sie selbst? Gibt es eine Chefin, einen Chef? Wer ist die disziplinarische Führungskraft? Wer kümmert sich um die administrativen Aufgaben (z. B. Urlaub, Zeiterfassung, Schulung...)? Gibt es „festverdrahtete“ Service-Prozesse, auf die man sich als Mitarbeiter verlassen kann? Oder ist die gesamte Organisation „flüssig“ organisiert?

Eine Antwort könnte sein: die Organisation ist eine hybride. Selbstorganisierte, agile Teams bilden den „flüssigen“ Teil der Organisation und kümmern sich um die kundenorientierten Aufgabenstellungen / Projekte. Festverdrahtete Teams kümmern sich um effiziente und effektive Service-Prozesse zur Unterstützung der wertgenerierenden Aktivitäten im Sinne der Mission.  Pools könnten Heimathäfen für jene MitarbeiterInnen darstellen, die in (mehreren) selbstgeführten Teams ihre Beiträge gemäß ihren Stärken einbringen. Die disziplinarische Führung liegt in den Pools.

Brauchen Organisationsformen mit flüssigen Anteilen weniger Führung - die agilen Teams agieren ja selbstgeführt? Die Antwort ist: Nein. Es braucht mangels ausgeprägter hierarchischer Strukturen mehr an anderer Führung und mehr an gegenseitigem Vertrauen.

Die Kooperation zwischen diesen selbstorganisierten Teams, die Zusammenarbeit mit den festverdrahteten Teilen der Organisation benötigt dieses Mehr an Führung und Vertrauen. Wesentlich dabei ist, dass über Prinzipien geführt wird - es wird die eine oder andere Regel brauchen, das dynamische Umfeld kann aber nicht vollständig ausreglementiert werden.

Damit Prinzipien wirksam eingesetzt werden können, braucht es ein Wertesystem, welches gelebt und vorgelebt wird. Dieses Wertesystem gibt Stabilität und ist ähnlich wichtig wie der Heimathafen für die Mitarbeiter. Ein gelebtes Wertesystem ist wie ein Kitt für die diversen Teams einer modernen hybriden Organisation. Ein gelebter Beziehungsaufbau zwischen den einzelnen Teammitgliedern und den einzelnen Teilen einer Organisation schafft das notwendige Vertrauen.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor in einer VUCA World ist die gemeinsame Sprache. Diese braucht es für ein tieferes Verständnis zwischen den Teams und den einzelnen Teilen einer hybriden Organisation. Dabei gilt umso mehr: Verständnis ist nicht gleich Einverständnis, aber gegenseitiges Verständnis ist die Voraussetzung für gute, nachhaltige Lösungen.

Bei einem meiner letzten Führungsseminare erzählte ein Teilnehmer von einer für ihn bahnbrechenden Erfahrung: seit dem letzten Modul habe er bei der Delegation von Aufgaben an seine Mitarbeiter immer den Sinn & Zweck der Aufgabe mitgegeben - der Effekt war eine signifikante Leistungs- und Motivationssteigerung in seinem gesamten Team.

Da Delegation eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften darstellt, möchte ich noch als letzten Tipp für Führen in einer VUCA World eben dieses Mitgeben von Sinn und Zweck einer Aufgabe betonen. Wird der Kontext dieser Aufgabe von den Delegationsempfängern verstanden, ist die Wahrscheinlichkeit für ein gutes Ergebnis signifikant höher. Klarheit bei Rollen und Aufgaben sind fundamentale Erfolgsfaktoren. 
Kehren wir zurück zum Beginn meines Beitrages: wird Stabilität zum Anachronismus in einer VUCVA World?

Meine Antwort: ganz im Gegenteil! Damit Menschen ihre beste Performance liefern können, müssen sie sich wohl fühlen - Stabilität schafft dieses Wohlgefühl.

Daher ist das Schaffen von Zeit und Raum für hinreichende Stabilität in einer VUCA World wahrscheinlich der Erfolgsfaktor schlechthin.

Diesen Fachartikel schrieb für Sie Dipl.-Ing. Peter Lendl