Was zeichnet gute Führung aus?

Die folgenden Kompetenzen sind durch eine allgemein gehaltene Beschreibung von Verhaltensweisen definiert, die in unseren Testverfahren hinterlegt sind.

Delegation

  • Delegiert Aufgaben, die für die Mitarbeiter herausfordernd sind
  • Delegiert Aufgaben, die für den Mitarbeiter mit dem Erwerb neuer Kompetenzen beinhaltet sind
  • Bekennt sich zur offenen Kontrolle der Aufgaben
  • Delegiert auch solche Aufgaben, die er selbst besser machen könnte, um die Mitarbeiter zu fördern
  • Mitarbeiter werden ermutigt, sich selbst zu kontrollieren
  • Verfügt über differenzierte Konzepte bezüglich einer sinnvollen Delegation
  • Erkennt die unterschiedliche Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter

 Steuerung

  • Bereitet eine klare Gesprächsstruktur vor
  • Verschafft sich gerne einen guten Überblick über die Thematik
  • Bezieht in ein Gespräch auch solche Themen ein, die der jeweilige Gesprächspartner besprechen möchte
  • Scheut auch vor kritischen Punkte im Gespräch nicht zurück
  • Führt seine Mitarbeiter über konkrete und messbare Zielvorgaben
  • Zieht zur Beurteilung klare und beobachtbare Verhaltensweisen heran
  • Ergreift klare und transparente Konsequenzen im Falle von Zielabweichungen
  • Bezieht den Mitarbeiter in die Definition von Zielvorgaben ein
  • Macht deutlich, dass seine Mitarbeiter ihn auch bei einem kooperativen Verhältnis als Führungskraft akzeptieren

Motivation

  • Hat differenzierte Vorstellungen über Instrumente zur Mitarbeitermotivation
  • Bemüht sich darum, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden
  • Kann schwierige Ziele durchsetzen, ohne die Motivation der Mitarbeiter zu gefährden
  • Ermutigt andere zu Beiträgen
  • Zeigt anderen Wertschätzung
  • Agiert verbindlich und glaubwürdig
  • Gibt mit seiner positiven Einstellung ein gutes Beispiel

Personalentwicklung

  • Verfügt über differenzierte Konzepte zu den Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter
  • Kennt Instrumente der Personalentwicklung
  • Ist sensibilisiert für die Wichtigkeit von Maßnahmen, die den Lerntransfer in den beruflichen Alltag unterstützen
  • Stellt den Lerntransfer durch unterstützende Fördermaßnahmen sicher
  • Fördert den Kompetenz- und Informationszuwachs seiner Mitarbeiter
  • Setzt besprochene Personalentwicklungsmaßnahmen auch termingerecht um
  • Gibt dem Mitarbeiter Hilfestellung und Hinweise
  • Setzt sich für die Entwicklung seiner Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens ein
  • Kann andere Personen „neben sich groß werden lassen“

Feedback geben

  • Gibt regelmäßig Leistungsrückmeldungen
  • Bereitet sich auf ein Feedbackgespräch vor
  • Informiert den Mitarbeiter rechtzeitig über das Ziel des Feedback-Gespräches
  • Setzt „Strech Targets“ für Mitarbeiter, an denen sie sich entwickeln können
  • Bezieht sich beim Feedbackgeben auf die Weiterentwicklung des Mitarbeiters
  • Vermittelt kritisches Feedback in einer konstruktiven Art und Weise
  • Bleibt auch in einem kritischen Feedback-Gespräch höflich und sachlich
  • Gibt Feedback offen und ehrlich

Vertrauensbereitschaft

  • Verzichtet auf dauerhafte Kontrollschleifen
  • Übergibt Verantwortung für Prozesse an den Mitarbeiter
  • Stärkt dem Mitarbeiter bei Problemen den Rücken
  • Zeigt keinerlei Bedenken im Hinblick auf Kontrollverlust
  • Fördert Eigeninitiative und Entscheidungsfreude bei seinen Mitarbeitern
  • Verzichtet darauf, über jede kleine Entscheidung von seinen Mitarbeitern informiert zu werden
  • Das Vertrauen in die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter resultiert nicht aus eigener Überforderung

Überzeugungskraft

  • Verfügt über durchdachte Strategien, um andere Personen von seinen Vorstellungen zu überzeugen
  • Hat gute Ideen zum Umgang mit Widerständen
  • Kann unterschiedliche Argumentationsstrategien sinnvoll miteinander kombinieren
  • Überzeugt durch gutes Beispiel und eigenes Verhalten
  • Bleibt bei seinen Überzeugungen, ist nicht sprunghaft
  • Betont gemeinsame Ziele
  • Betont gemeinsamen Nutzen

Durchsetzungsvermögen

  • Verfolgt seine Ziele konsequent
  • Hat den Mut, auch gegenüber hierarchisch höhergestellten Personen kontroverse Meinungen zu äußern
  • Geht möglichen Konflikten nicht aus dem Weg
  • Bekundet seine Meinung selbstsicher und nachdrücklich
  • Lässt sich nicht von den eigenen Gesprächszielen oder Standpunkten abbringen
  • Zeigt den Willen zur Beeinflussung anderer
  • Bewegt seinen Standpunkt auch bei Widerstand nicht
  • Lässt sich nicht von dem eigenen Thema abbringen
  • Setzt die eigenen Ideen im Wesentlichen durch

Kooperationsbereitschaft

  • Schätzt den Austausch mit anderen
  • Unterstützt seine Kollegen und Mitarbeiter bei der Verfolgung gemeinsamer Ziele
  • Ist bereit, seine eigenen Profilierungsmöglichkeiten für die Erreichung eines gemeinsamen Zieles zurückzustellen
  • Hat Wertschätzung für den Gesprächspartner
  • Lässt sich bei guten Argumenten auch überzeugen
  • Akzeptiert die andere Position
  • Federt Provokationen ab
  • Geht Kompromisse ein

Zusammenarbeit

Reaktion auf Frustration und Kritik

  • Bleibt in negativen Situationen, in denen er sich nicht mit eigenen Vorschlägen durchsetzen kann oder in denen an der Leistung Kritik geübt wird, emotional stabil
  • Setzt sich selbst ein hohes Anspruchsniveau im Hinblick auf leistungs- und führungsthematische Ziele
  • Will Aufgaben eher allein lösen

Streben nach Kontakt

  • Sucht aktiv die Gesellschaft und den Anschluss an andere Menschen
  • Besucht gerne Veranstaltungen mit vielen Teilnehmern
  • Unternimmt gerne viel mit anderen Menschen
  • Hat viele Freunde, mit denen man ein abwechslungsreiches Leben führt
  • Ist bereit, bei einer Kontaktaufnahme den ersten Schritt zu machen

Umgang mit anderen

  • Versucht im beruflichen Handeln, die Gefühle anderer zu berücksichtigen
  • Zeigt Verständnis für die Notwendigkeit, Mitarbeiter nach Misserfolgen wieder zu motivieren
  • Kann auch mit sensiblen Menschen zusammenarbeiten

Teambindun

  • Ist bereit, für die Durchsetzung der Vorhaben auch Ablehnung in Kauf zu nehmen
  • Kann sich auch gegen Kollegen, teilweise in der Auseinandersetzung um Grundsätze, durchsetzen, ohne die Beziehung zu kompromittieren
  • Kommt anderen gerne kollegial entgegen

Aufgabenwahl und -bearbeitung (polarisierend)

Bearbeitungsstil

  • Handelt gern und oft spontan, ohne sich vorher immer die konkrete Vorgehensweise zu überlegen
  • Ist eher extravertiert und lebensfreudig und verliert auch manchmal längerfristige Perspektiven u. U. aus dem Auge
  • Neigt eher zu einem Arbeitsstil, der Erfolgssicherheit durch genaue Planung mit der erforderlichen Vorbereitungszeit gewinnt
  • Betont eher klassische arbeitsethische Grundsätze wie "Erst die Arbeit, dann das Vergnügen" und legt Wert auf Sachkompetenz

Präferenz für Aufgaben

  • Ist eher "explorativ/intrinsisch" und findet Aufgaben attraktiv, von denen er weiß, dass sie noch niemand gelöst hat
  • Kann sich eine Tätigkeit im Bereich Forschung und Entwicklung vorstellen
  • Liest gerne wissenschaftliche Bücher und Abhandlungen
  • Findet es wichtig, sich auch im Austausch mit anderen über neue Entwicklungen und Wissensgebiete zu informieren
  • Übernimmt auch unscharf definierte Aufgabenstellungen, und der Anreiz wird weniger im finanziellen Ergebnis gesucht als im Stolz darauf, etwas Besonderes geleistet zu haben

Belastungsbereitschaft

  • Braucht Stresssituationen, um sich wohlzufühlen
  • Eine Tätigkeit ohne massiven Zeitdruck wäre langweilig
  • Ist nur dann mit sich zufrieden, wenn eine schwierige Aufgabe mit viel Engagement gelöst wurde
  • Ist bereit, viel Zeit in berufliche Spitzenleistung zu investieren
  • Sieht berufliche Leistung manchmal als Selbstzweck an und kämpft  u. U. mit Unzufriedenheit trotz Anerkennung der Leistung durch andere
  • Ist eher "ruhig/ausgewogen" und hat nicht so hohe Ansprüche an die eigene Leistung
  • Hat seltener negative Emotionen, wenn die eigenen Ansprüche nicht ständig übertroffen werden
  • Will im Beruf nicht bis an die Leistungsgrenzen gefordert werden

Führungsstil (polarisierend)

Motivation zur Führung

  • Hat das Selbstbild, zu den leitenden Personen einer Gruppe zu gehören
  • Es fällt außerordentlich leicht, andere Menschen zu beeinflussen
  • Präsentiert gern Arbeitsergebnisse vor Gruppen
  • Steht generell gern im Mittelpunkt
  • Führt andere gerne
  • Zeigt gerne die Richtung auf

Dynamik der Führung

  • Hat ein eher konservatives Führungsverständnis und ist an "Stabilität" orientiert
  • Geht eher wenig Experimente in seinem Führungsverhalten ein
  • Agiert mit Routine und Selbstgewissheit und greift auf bewährte Methoden und Rezepte zurück
  • Stellt Bewährtes auch mal in Frage
  • Kann auch mit Unkonventionellem gut umgehen

 Focus der Führung

  • Betont die Notwendigkeit von Detailkenntnissen, sei es aus Gründen der eigenen Horizonterweiterung oder um Zusammenhänge besser zu verstehen
  • Sieht es als falsch an, sich mit Details belasten
  • Definiert die Führungsaufgabe in Strukturfragen und bei der Mitarbeitermotivation

 Basis der Führung

  • Ist der Auffassung, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern in fachlicher Hinsicht voraus sein müssen
  • Hat eine eher sachlich-rationale Problemlösung, bei der es ein klares Lösungs-Optimum gibt
  • Fokussiert sich auf Einsatz, Fleiß und hohen beruflichen Zeiteinsatz, verbunden mit einer Präferenz, allein an einer Aufgabe zu arbeiten
  • Legt großen Wert darauf, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern im Fachwissen Gestaltungsspielraum geben
  • Setzt das Verständnis der Führungsaufgabe nicht an Sachthemen an