Verhandeln nach Harvard

Das Harvard-Konzept bzw. Harvard-Prinzip ist ein von Roger Fisher und William L. Ury im Jahr 1981 erstmals vorgestelltes Konzept zum sachbezogenen Verhandeln. Ziel ist es, in Verhandlungen eine Win-Win Situation herbeizführen. Wir bieten Ihnen Beratung, Coaching und Training unter Rückgriff auf das Harvard-Konzept. Informieren Sie sich über unsere Lösungen oder kontaktieren Sie uns!

Hier erklären wir Ihnen die Grundlagen des Konzepts:

1. Wann muss ich verhandeln?

Voraussetzung zur Klärung, ob eine Verhandlung notwendig ist: die Frage beantworten - wie kann ich mein Ziel besser erreichen: ohne Verhandlung oder mit Verhandlung? Im ersten Fall kann ich anordnen und meine Interessen durchsetzen. Im zweiten Fall kann ich die Verhandlung sachgerecht führen, um meine Interessen sicherzustellen.

2. Die Methode des sachgerechten Verhandelns

An der Harvard University wurde Ende der siebziger Jahre in weltweiten Untersuchungen beobachtet, was erfolgreiche Verhandler tun.

Als erfolgreich wurde definiert:

Die Verhandlungsergebnisse sind tragfähig - die Verhandler können den Auftraggebern/Vorgesetzten/Betroffenen das Ergebnis so gut erklären und begründen, dass diese es mittragen.
Die Zeit der Verhandlung war angemessen kurz/lang. Es gab in der Verhandlungen keine unnötigen Umwege, Wiederholungen, Vertagungen.
Die Beziehung zwischen den Verhandlern blieben aufrecht. Beide konnten ohne böse Gefühle in eine nächste Verhandlung mit dem anderen einsteigen.

1979 wurde die Zusammenfassung der Studie als Buch mit dem Titel „Getting to Yes“ veröffentlicht. Autoren sind Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton. Dieses Buch wurde ein Weltbestseller und ist seither die No.1 der Verhandlungsratgeber. Es ist in über 20 Sprachen übersetzt worden und im deutschen Sprachraum inzwischen in der 23. Auflage. Weltweit wurden davon über 1 Million Bücher verkauft

3. Die wichtigen Erkenntnisse des Harvard-Konzepts

Win-Win-Situation schaffen – „keine Verlierer“
Eine Win-Win-Situation, bei der beide Verhandler zentrale Interessen sichern können, ist betriebswirtschaftlich langfristig erfolgreicher als das kurzfristige Siegen in einer Verhandlung.

Die „Beste Alternative“ kennen – was ist mein „Plan B“?
Die „Beste Alternative“, nämlich die Klarheit darüber, was ich tun werde, wenn ich diese Verhandlung nicht erfolgreich abschließen kann, schützt mich davor, mich über den Tisch ziehen zu lassen.

4. Die vier Kernaussagen des Harvard Konzepts

Diese vier Bausteine sind aus Beobachtung erfolgreicher Verhandler entstanden

a. Menschen und Probleme getrennt behandeln:

Wichtig ist, dass die langfristige Beziehung zum Verhandlungspartner zumindest nicht beschädigt wird UND ein Ziel verfolgt wird: Respektvoll zum Menschen, klar in der Sache.

Sowohl der Verhandlungsgegenstand (Ware, Profit, Lagerstand...) als auch die persönlichen Beziehungen (Stammkunden, „guter Ruf“, Gesicht wahren) sind Grundinteressen, die beide Verhandler wahren wollen.

Die Voraussetzung dafür ist, dass die Sachlage klar ist (Vorbereitung) und das Klima zwischen den beiden Verhandlungspartnern (verschiedene Vorstellungen, Emotionen, Kommunikation, klare Sprache, Zuhören) stimmt.

Daher: Probleme angehen – nicht Menschen! „Auf einer Seite des Tisches sitzen“

b. Die Interessen zählen, nicht die Positionen

Es ist hilfreich, wenn Sie Ihre Ziele VOR der Verhandlung abstecken. Dann ist zu fragen:

  • Welche Interessen möchte ich mit den Zielen absichern?
  • Welche Interessen wird der Andere haben?

Eine Liste der Interessen aufzustellen, hilft, den Überblick zu behalten.

In der Verhandlung können Sie die Interessen des Anderen herausfinden. Einfache Fragen wie „Warum können Sie diesen Vorschlag nicht annehmen“ führen zu den dahinterliegenden Interessen. Auch die Frage „Warum lösen wir das Problem nicht so....“ bringt Interessen des anderen zutage. In der Verhandlung können Sie dann eine Sammlung unterschiedlicher Interessen entstehen lassen, sie gemeinsam sichten und abarbeiten.

Die Beobachtung, dass sich erfolgreiche Verhandler nicht in Positionen einmauern, sondern die dahinterliegenden Interessen erarbeiten, um eine Brücke zu bauen, zeigt, dass mit Kooperation beide Verhandlungspartner zur Zielerreichung kommen können.

c. Optionen entwickeln, die für beide Partner Vorteile bieten

Der effizienteste Hebel ist, dem anderen etwas anbieten zu können, das seinen Interessen entspricht und was mich weniger kostet, als es dem anderen bringt. Dazu ist es notwendig, Optionen zu finden, die den eigenen UND den Interessen des Verhandlungspartners dienen. Trennen Sie das Finden von Optionen von der Beurteilung der Optionen.

  • Versuchen Sie, die Zahl der Optionen zu vermehren, schaffen Sie Wahlmöglichkeiten.
  • Suchen Sie in den Optionen die Vorteile beider Seiten.
  • Beziehen Sie Standpunkte und Ideen verschiedener Experten ein.

d. Einigung auf von beiden Seiten anerkannte Kriterien und Maßstäbe

Fakten, Vorkommnisse, Ideen, Optionen sind oft strittig. Sie können das Problem lösen, wenn Sie gemeinsame Beurteilungsmaßstäbe finden, z.B. – wodurch wurde der Spielraum der Verhandler in ähnlichen Situationen begrenzt? Ist üblicherweise die Abnutzung einer Waschmaschine zu berechnen? Welche Gesetze, Prozesse sind anzuwenden?

Sie können gemeinsam mehrere Kriterien finden wie Marktwert, Gutachten, Kosten, Gerichtsurteile, moralische Kriterien, aber auch gesetzlich legitimierte Kriterien, und sich dann auf eines der Kriterien einigen.

Auch beiderseitig anerkannte objektivierende Kriterien werden oft genutzt, wie z.B. Fachzeitschriften oder allgemeingültige Verfahrensweisen bei Kostenvoranschlägen.

Letztlich können Sie, wenn beide Parteien darüber einig sind, auch einen Schiedsrichter oder Experten holen. Hier ist es wichtig, zu klären: Wer bestimmt den Experten, wer bezahlt ihn?

5. Strukturierte Vorbereitung

Es ist sinnvoll, die vier Kernpunkte des Harvard-Konzepts schrittweise zu planen, und zwar aus der eigenen Sicht und aus der Sicht des Verhandlungspartners.

Inhalt der Vorbereitung ist z.B.:

  • Wie ist die Faktenlage?
  • Wie ist die emotionale Lage der Beteiligten?
  • Worauf muss ich beim Einstieg achten?
  • Welche Ziele wurden gesetzt? (Trennung von Wunsch/ Ziel/Limit)
  • Beste Alternative kennen, sich nicht über den Tisch ziehen lassen.

6. Strukturierter Verhandlungsverlauf

Die vier Kernpunkte des Harvard-Konzepts bauen aufeinander auf:

  • Menschliches und Sachliches muss so getrennt werden, dass die Sachlage klar ist und beide miteinander eine Lösung zu suchen beginnen. Wenn menschliche Probleme ausgeräumt sind, können Fakten und Sichtweisen ausgetauscht werden.
  • Wenn die Fakten klar und anerkannt sind, können die Ziele und Interessen der beiden Verhandler besprochen werden.
  • Wenn Interessen bekannt sind, können Optionen gefunden werden, die den Interessen beider Parteien dienen.
  • Wenn die Optionen von beiden als fair und machbar gesehen werden, können die beiden Verhandler die besten auswählen, bewerten, abschließen und nächste Schritte planen.

7. Strukturierte Nachbereitung

Es lohnt sich, nach der Verhandlung kurze Notizen niederzuschreiben. Zwei Stunden später können Ihnen wichtige Details schon wieder entfallen sein. Hilfreiche Fragen sind z.B:

  • Wie zufrieden bin ich mit dem Ergebnis, wie zufrieden wird der andere sein?
  • Was war bei meiner Verhandlungsweise hilfreich, was war eher hinderlich?
  • Was könnte ich bei der nächsten Verhandlung genauso, was anders/besser machen?

 

Quelle: basiert auf Roger Fisher u.a.: Getting to Yes. Negotiating an agreement without giving in, New York 1991, bzw. auf Deutsch: Roger Fisher u.a.: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik, Frankfurt am Main 2013.

 

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