Definition und Einsatz

Falls Sie sich schon immer gefragt haben was zuerst war – die Coverdale Zielscheibe oder die Zielscheibe aus dem Vorspann der Tatort Krimis, wird Ihnen dieser Artikel endlich eine Antwort darauf geben.

Sozusagen als Bonusmaterial gibt es aber natürlich auch eine Antwort auf die Frage warum sich dieses Werkzeug in der Managementpraxis seit Jahrzehnten als äußerst erfolgreich erweist und wachsender Beliebtheit erfreut sowie Erfahrungsberichte aus der Praxis.

Um der Frage mit den Tatort-Krimis auf den Grund zu gehen, zuerst einmal ein Blick zurück:
Ralph Coverdale beschäftigte sich mit wissenschaftlicher Unterstützung durch Bernard Babington Smith, Psychologieprofessor an der Universität von Oxford, bereits seit 1958 mit dem Thema der Zusammenarbeit. Dies hatte Management-Trainingsprogramme mit Titeln wie “Getting things done together with other people“ oder “Training in Groups for Efficient Refinery” - dem ja der bekannte Esso-Tiger entsprang - zur Folge.

Der Fokus dieser Trainings richtete sich von Beginn an auf die Prozesskompetenzen, welche für eine effiziente Zusammenarbeit notwendig sind. Aus dieser jahrelangen Beschäftigung mit der Managementpraxis entstanden Methoden und Werkzeuge wie z.B. die Systematische Vorgangsweise, die ja als ersten Schritt der Prozessplanung die Auftragsklärung und Zielvereinbarung vorsieht.

Bereits in den 50er-Jahren erkannten also Ralph Coverdale und Bernard Babington Smith, dass es wichtig ist, eine gemeinsam getroffene Zielvereinbarung an den Anfang einer Auftragsbearbeitung oder eines Projektes zu stellen. Um so festzulegen, “wohin die Reise gehen soll”, die Fertigkeiten und Stärken der Teilnehmer von Anfang an zu bündeln und in die richtige Richtung zu lenken. Doch Aufträge und Projekte enthalten zumeist mehrere Ziele, die ineinander verwoben, parallel laufend, und/oder auf einander aufbauend gestaltet sind. Um den Prozess der Zielvereinbarung anzuleiten, entwickelte Ralph Coverdale daher eine ursprünglich aus drei Leitfragen bestehende Zielklärung mit Fragen nach dem Sinn/Zweck eines Auftrags (“Wozu soll das Endergebnis dienen?”), dem Endergebnis (“Welches Ergebnis soll bis ……. erreicht werden”?) und den Erfolgskriterien (“Woran messen wir das Ergebnis?”).

In den 1980er Jahren wurde dieses Werkzeug nach intensiver Auseinandersetzung mit dem Thema Kundenorientierung – wohl nicht zufällig gemeinsam mit dem Kunden Hewlett Packard, der zu dieser Zeit weltweiter Opinion-Leader dieses Themas war - weiterentwickelt, in dem eine 4. Frage nach dem Kunden (“Für wen tun wir das?”) hinzugefügt wurde. Von da an war es zur Zielscheibe nicht mehr weit, denn 4 Quadranten lassen sich auf einem Flipchart gut darstellen und ergeben fast automatisch ein Zielkreuz. Und jetzt kommt tatsächlich auch noch die
Krimiserie ins Spiel: Inspiriert vom Zielkreuz der 4 Quadranten war die grafische Umdeutung zur Zielscheibe als einprägsame Eselsbrücke nicht mehr weit und wurde bei einem Training mit den Worten:“wir haben da eine Zieldefinition, die aussieht wie die Zielscheibe bei einem Tatortkrimi..“ geboren.

Nur der Vergleich macht sicher – oder was macht die Zielscheibe als Werkzeug so erfolgreich?

Die grafische Darstellung ermöglicht es, auf einen Blick zu erfassen, ob alle relevanten Fragen der Zielvereinbarung beantwortet wurden, das Ziel damit umfassend definiert ist und alle Zielquadranten aufeinander abgestimmt sind – und das Ziel somit wirklich ein “stimmiges Bild“ ergibt. Bevor wir die Zielscheibe als Instrument mit anderen Werkzeugen vergleichen, wollen wir die einzelnen Quadranten aber noch näher beleuchten:

Die Frage nach dem Sinn/Zweck “Wozu soll das Endergebnis dienen?”

Zur Zielklärung wird die Frage “Wozu tun wir das?” oder auch “Wozu soll das Endergebnis dienen?” gestellt, um in die Zukunft gerichtet  Vorstellungen, Wünsche und Visionen in Bezug auf das Ergebnis des Auftrags zu gewinnen und zu klären. Für den nächsten Schritt der Systematischen Vorgehensweise “Informationen sammeln” hilft diese Frage, Umfang, Richtung und Art der Informationsbeschaffung festzulegen.

Die Frage nach dem Kunden “Für wen tun wir das?”

Kunden nehmen in verschiedensten Funktionen und mit unterschiedlichsten Interessen Einfluss auf das zu vereinbarende Ziel. Sie können Auftraggeber, Endnutzer, Nutznießer, interne Kunden (z.B. Abteilungen), externe Kunden (z.B. Lieferanten), Sponsoren, Betroffene, Stakeholder (Schlüsselpersonen, wie z.B. Vorstand), usw. sein. Für alle gilt: haben sie Macht und Einfluss auf den Erfolg des Auftrags, so müssen ihre Wünsche, Bedürfnisse, Einwände und Qualitätsstandards in die Vereinbarung des Ziels einfließen. Am Ende entscheiden sie mit über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts, über Bezahlung, Weiterempfehlung und über die Erteilung künftiger Projekte und Aufträge.

Die Frage nach den Erfolgskriterien/Standards “Woran messen wir das Ergebnis?”

Erfolgskriterien oder Standards sind in vielfacher und unterschiedlicher Beschreibung in jedem Auftrag maßgeblich: als Pflichtenheft, Qualitätsstandards, Spezifikationen usw. definieren sie Inhalt und Maßstäbe, an denen das Endergebnis gemessen wird. Sinn und Zweck, Kunden und Endergebnis helfen, Erfolgskriterien festzulegen. Standards können auf den Prozess bezogen definiert sein (z.B. Ideensammlung durch Brainstorming), auf das Produkt bezogen (z.B. kopierfähig auf A4), vage formuliert (“imagesteigernd”) oder konkret (“mindestens 5 Farben”),
kurzfristig messbar (“bis 18.00 Uhr”) oder langfristig (“nächstes Jahr”), qualitativ (“hochwertig”) oder quantitativ (“25%”) sein.

Die Frage nach dem Endergebnis “Welches Ergebnis soll bis … erreicht werden?“

Am Ende der Auftragsbearbeitung steht das Endergebnis, das in der zur Verfügung stehenden Zeit erarbeitet wurde. Motivation und Zufriedenheit der Teammitglieder bei der Auftragsbearbeitung und Zielerreichung sind gegeben, wenn das Endergebnis Sinn macht, den Kunden zufrieden stellt und die angepeilte Qualität aufweist.

Vergleicht man nun die Zielscheibe mit einer anderen gängigen Methode zur Zieldefinition wie SMART, ergibt sich folgendes Bild:

Spezifizisch & Messbar

Diese Elemente sind in der Zielscheibe mit den konkreten, messbaren Kriterien (rechter unterer Quadrant) und der Beschreibung des Endergebnisses (linker unterer Quadrant) abgedeckt.

Anspruchsvoll

Ist in der Zielscheibe nicht explizit erwähnt. In Zusammenhang mit MbO-Zielen und dem Fokus, Mitarbeiter zu fördern und zu fordern, kann dieses Element durchaus Sinn machen. Wenn es darum geht, Kundenwünsche auf den Punkt genau zu erfüllen, ist es allerdings nicht weiter hilfreich. 

Realistisch

Ist im rechten unteren Quadranten abgedeckt, da dort neben den Kriterien, die sich auf das Ergebnis beziehen, immer auch Prozesskriterien sowie Ressourcen und Qualitätsansprüche berücksichtigt werden müssen.

Terminisiert

Entspricht der Terminangabe im linken unteren Quadranten ("welches Ergebnis, bis wann?“)

Es wird damit deutlich, dass in der SMART-Zieldefinition die oberen beiden Quadranten der Coverdale-Zielscheibe zur Gänze außer Betracht bleiben. Zumindest bei all jenen, die sich schon in einem Coverdale-Training mit dieser Materie auseinandergesetzt haben, läuten hier die Alarmglocken, denn mit Sinn/Zweck und Kunden fehlen exakt jene beiden Elemente, die den größten Einfluss auf das zu erreichende Ergebnis nehmen. Die so wichtige Prüfung, ob das Ziel in sich schlüssig ist, oder noch Widersprüche zu bearbeiten sind, ist demzufolge natürlich auch nicht
möglich.

Ein im Projektmanagement sehr gebräuchlicher Ansatz ist es, die Zieldefinition durch eine Erklärung über die Nicht-Ziele zu schärfen. Dies mag in einigen Fällen durchaus einen hilfreichen Beitrag zum besseren Verständnis liefern. Speziell dann, wenn die eigentliche Zieldefinition missverständlich und unzureichend ist. Schon in Bezug auf eine ressourcenschonende Vorgehensweise liegt aber auf der Hand, dass in einem solchen Fall weitere Anstrengungen das Ziel “sauber“ zu definieren näher liegen, als aus der unendlichen Masse der möglichen Ziele einige wenige Nichtziele zu streichen.

... und jetzt noch zwei kleine Geschichten aus dem Leben von Zielscheiben-Anwendern:

Markus T., Teilnehmer in einem klassischen Training für „Zusammenarbeit in Gruppen und Teams“, konnte sich während des gesamten Trainings mit der Zielscheibe nicht wirklich anfreunden und hat das auch durchaus ungehemmt zum Ausdruck gebracht. Viel zu kompliziert und zu wenig aussagekräftig, lautete der Tenor und auch am Ende des Trainings stand für ihn fest, dass dies ein Instrument für den grünen Tisch ist. Freilich hatte gerade seine Gruppe das “Glück“, während des Trainings über alle möglichen und unmöglichen Arten der Nutzung der Zielscheibe erfahrungslernen-gerecht drüberzufallen: von heißen Diskussionen in der Gruppe über die Hidden Agenda eines Teilnehmers, die sich natürlich in den Zwecken nicht wiedergefunden hat, über missverstandene Zeithorizonte von Zielen bis zu unsauberen Kriterien, die am Ende die Zielscheibe erst recht nicht hilfreich erscheinen ließen, war da alles dabei. Am Ende des Trainings waren daher letztlich alle Trainer enttäuscht, dass es nicht gelungen ist, den Teilnehmer an Bord zu holen.

Wochen später kam plötzlich ein euphorisches Mail mit dem Bericht genau dieses Teilnehmers, dass er in der Zwischenzeit jede Gelegenheit genutzt hat, um diesem Instrument doch noch eine letzte Chance zu geben: von privaten Entscheidungsfindungen (z.B. Urlaubsplanung) über die Projektplanung und das Delegieren von Aufgaben bis hin zum Mitarbeitergespräch reichten die persönlichen Tests. Dabei hat er tatsächlich die späte Überzeugung gefunden, dass es sich dabei wirklich um ein universell einsetzbares, hilfreiches Werkzeug handelt. Sein Urteil war damit revidiert und er ließ es sich auch nicht nehmen, seine Läuterung in der Personalabteilung zu deponieren und die Trainingsinhalte nachträglich zu würdigen.

Ein Mitarbeiter eines unserer Kunden wurde vor einiger Zeit beauftragt, ein komplexes Projekt mit 8 Teilprojekten etwa 4 Monate nach Projektstart kurzfristig zu übernehmen. Die Projektübergabe war praktischerweise mit der Schlüsselübergabe für das Projektbüro abgeschlossen, worin sich 10 Ordner mit Projektunterlagen befanden. Der frischgebackene Projektleiter hat sich sodann durch diese 10 Ordner mit Dokumenten gewühlt und mit Hilfe eines Coaches von Coverdale daraus eine Zielscheibe für das Projekt sowie 8 Zielscheiben für die Teilprojekte erarbeitet,
nachdem er selbst das Werkzeug im Coaching kennengelernt hat. Auf dieser Basis folgten notwendige Klarstellungen mit dem Auftraggeber, das Projektteam wurde verändert und außerdem wurde sichtbar, dass für dieses Schlüsselprojekt kein Auftrag seitens des Vorstands vorlag. Auch dies wurde nachgeholt und das Projekt schließlich ein voller Erfolg und Meilenstein in der weiteren Karriere des Projektleiters. In einer sehr persönlichen Rückschau meinte er danach, dass er ohne die Zielscheibe in den Präsentationen und Dokumenten wohl im wahrsten Sinne des Wortes untergegangen wäre.