Das was der Vertrieb verkaufte und plante, wurde von den produzierenden Bereichen umgesetzt. Der erste Umsetzungsschritt erfolgte in einer Abteilung, die die projektierten Projekte im Detail technisch ausplante.

Die Organisation wächst
Die Projekte, die das Unternehmen an Land zogen, wurden von Jahr zu Jahr größer und komplexer. Die Planungsabteilung in der Produktion wuchs mit diesem Trend nicht ausreichend mit. Es lief darauf hinaus, dass die anfallenden Aufgaben nur noch von hochspezialisierten Personen mit langjähriger Berufserfahrung wirklich effizient durchgeführt werden konnten. Wissensaufbau, Wissensweitergabe und Schaffung von Lernmöglichkeiten für Einsteiger wurden ob des permanenten Marktdrucks vernachlässigt, um schnellstmöglich die Projekte durchzuschleusen.

In der Gesamtorganisation wurde dieses Bottleneck immer mehr zum Problem, weil auf der einen Seite Wachstumsmöglichkeiten für das Gesamtsystem durch das bestehende Bottleneck gebremst wurden, und andererseits die Konflikte in der Organisation immer häufiger wurden, da man das Problem über den Einsatz von Druck und Macht zu lösen versuchte statt über Strukturänderungen.

Erste Schritte
Die Führung dieser Organisationseinheit versuchte den steigenden Marktdruck durch immer mehr Spezialisierung der einzelnen Teammitglieder zu begegnen. Über die Jahre wurden aus Generalisten Spezialisten, die sich gegenseitig kaum noch vertreten konnten bzw. auch kaum noch in der Detailarbeit unterstützen konnten. Die Führung dieser Abteilung stand mehr und mehr in der Kritik, weil man – ähnlich wie beim Fußball -davon ausging, wenn etwas nicht passt, muss wohl der „Trainer“ schuld sein.

Organisationsänderung
Als erster Schritt, um diese Abhängigkeit zu ändern, wurde seitens der Geschäftsführung eine radikale Organisationsänderung verkündet. Der „Dampfer“ war zu groß geworden, um noch schlagkräftig zu sein. Die dem Bottleneck vorgelagerte Organisationseinheit – der Vertrieb – wurde in schlagkräftige, eigenständige, ergebnisverantwortliche Einheiten aufgeteilt. Die Bottleneck-Abteilung wurde aus der Produktion herausgelöst und auf die neuen, kleineren Vertriebseinheiten aufgeteilt.

Die Sicht von oben
Aus der Perspektive der Geschäftsführung ist mit dieser Entscheidung das Problem gelöst und die Erwartungshaltung, dass es jetzt funktioniert ist durchaus nachvollziehbar.

Für den Vertrieb gab es den Bottleneck im angrenzenden Bereich nicht mehr – man war jetzt selbst verantwortlich, die Projektplanung durchzuführen. Damit hatte man auch Einfluss darauf, wie dieser Job zukünftig erledigt werden soll.

Die Produktion hatte das Problem nicht mehr, weil ja jetzt der Vertrieb dafür verantwortlich war, alle Projekte so zu übergeben, dass die Produktion die Ausführung der Projekte durchführen konnte.

Ein Perspektivenwechsel
Betrachtet man diese Entscheidung aus einer etwas tieferen Flugebene, ergibt sich dadurch eine völlig andere Perspektive.

Gab es bisher eine Schnittstelle über diese viel genannte „Bottleneck-Abteilung“, greift der Vertrieb jetzt nicht mehr als „Vertrieb“ auf die Produktion zu, sondern jede der neuen Einheiten greift direkt auf die produzierenden Einheiten zu. Die Abhängigkeiten zwischen Vertrieb und produzierenden Bereichen haben sich dadurch potenziert.

Die alten Kontaktpersonen aus der Bottleneck-Abteilung stehen jetzt auf der einen Seite.  In den produzierenden Einheiten sind es jetzt mehrere nachgelagerte Abteilungen, auf die direkt aus dem Vertrieb zugegriffen wird.

Für die Produktion und die anderen nachgelagerten Bereiche, wie z. B. die Entwicklung, bedeutet das einen erhöhten Koordinationsaufwand, weil die Optimierung auf der einen Seite gleichzeitig das „Problem“ nur verschoben hat, und so das System insgesamt langsamer gemacht hat.

Angenommen, die Aufteilung des Bottlenecks wäre störungsfrei abgelaufen, und die kleinen schlagkräftigen Einheiten hätten eine Struktur gefunden, die sie wirklich schneller und effizienter werden lässt, ohne sich gegenseitig zu blockieren oder zu behindern, hätte sich die Komplexität der Abhängigkeiten, was das Thema des ehemaligen Bottlenecks betrifft, für den Vertrieb verringert, weil man ja den Bottleneck im eigenen Einflussbereich hat.

Die Bedeutung für die Gesamtorganisation

Wenn wir das System wieder aus der obersten Flugebene betrachten, die Auflösung des Bottlenecks zwischen Vertrieb und Produktion hat das Problem verschoben, aber das System als Ganzes ist dadurch nicht schneller geworden.

Denkt man den Gedanken zu Ende, gibt es mehrere Möglichkeiten, für das Gesamtsystem, Abhängigkeiten erfolgreicher zu managen:

  1. Möglicherweise ist ein Ansatzpunkt, sich die Gesamtorganisation anzuschauen, die derzeit funktional aufgestellt ist, um zu prüfen, ob diese funktionale Aufstellung weiterhin wirklich Sinn macht.
  2. Vielleicht macht es auch Sinn, darüber nachzudenken, welche Einheiten funktional bleiben müssen, und wie diese auch als Business Unit funktionieren. Dann wird mit Produktion und Entwicklung wie mit Lieferanten verhandelt. Das Kriterium für Entscheidungen ist die Wirtschaftlichkeit für jeden Bereich.
  3. Vielleicht sollte darüber nachdenken, dort, wo jetzt die neuen Bottlenecks entstehen, auch auf externe Partner zuzugehen, und damit die Projektabwicklung komplett neu zu denken.

Egal, welchen Weg das betrachtete Unternehmen gehen wird: Der erste schnelle Schritt hat das System gehörig verstört und wird aus Sicht auf das Gesamtsystem nicht der letzte gewesen sein, wenn das Unternehmen den Komplexitätsgrad, den es jetzt erreicht hat, zukünftig erfolgreich managen will, wovon langfristig die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit des Unternehmens abhängt.