Wie zwei Teams im öffentlichen Dienst gemeinsam ihre Zusammenarbeit neu aufstellten
Wenn über erfolgreiche Zusammenarbeit gesprochen wird, fällt schnell das Schlagwort Teambuilding. Dabei geht es vor allem um Vertrauen: Menschen sollen einander begegnen, sich besser kennenlernen, gemeinsame Erlebnisse teilen und damit eine Basis für das Miteinander schaffen. Doch Vertrauen allein reicht oft nicht aus – insbesondere dann, wenn die Arbeitsbeziehungen komplexer sind. Hier beginnt der Raum für Teamentwicklung.
Während Teambuilding primär auf die Beziehungsebene abzielt, setzt Teamentwicklung tiefer an: Es geht um Rollen, Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und nicht zuletzt um die Frage, wie Teams als System effektiver werden können. Ein Praxisfall aus dem öffentlichen Dienst zeigt, wie diese Unterscheidung ganz konkret aussehen kann.
Zwei Teams – eine Zielgruppe, viele Reibungspunkte
In einer Abteilung mit zwei nachgelagerten Teams – das eine Team bereitet vor, das andere übernimmt anschließend – kam es über längere Zeit zu Unstimmigkeiten. Beide Teams arbeiten für dieselbe interne Zielgruppe, jedoch an unterschiedlichen Stellen im Prozess. Immer wieder entstanden kleinere und größere Reibungen: Informationen wurden nicht rechtzeitig übergeben, Zuständigkeiten waren unklar, Aufgaben wurden einfach weitergereicht oder doppelt erledigt. Besonders das nachgelagerte Team fühlte sich häufig im Stich gelassen und brachte seinen Unmut – allerdings nicht direkt, sondern über Bemerkungen gegenüber der eigenen Führungskraft – zum Ausdruck. Die beiden Führungskräfte haben das Thema lange Zeit nicht miteinander besprochen, da es ihnen nicht als gravierend erschien.
Nach mehreren Beschwerden wurde den beiden Führungskräften zunehmend klar: Hier geht es nicht nur um punktuelle Unzufriedenheit, sondern um strukturelle Defizite in der Zusammenarbeit. Sie beschlossen, eine gezielte Teamentwicklungsmaßnahme zu initiieren – mit beiden Teams gemeinsam.
Vom Nebeneinander zum Miteinander
Das erste Treffen war von vorsichtiger Zurückhaltung geprägt. Zwar war der Wille zur Klärung da, doch es fehlte bisher der direkte Austausch. In einem moderierten Prozess stellten beide Teams zunächst vor, wofür sie sich jeweils zuständig fühlten. Dabei wurde deutlich: Es existierte eine breite Grauzone – ein Raum zwischen beiden Teams, in dem weder klare Zuständigkeiten noch einheitliche Übergaben definiert waren.
In einer sehr konstruktiven Arbeitsphase wurden diese Themen systematisch durchgesprochen. Wer arbeitet bis wohin? Wie sieht eine „brauchbare“ Übergabe aus? Wer entscheidet in Zweifelsfällen? Schritt für Schritt entstanden klare Absprachen, die von beiden Seiten mitgetragen wurden, dabei gab es auch einige echte Überraschungen, wo die eine Seite bisher keine Idee darüber hatte, dass die eigene Arbeitsweise für die andere Seite extrem hinderlich war.
Blick nach innen: Auch im eigenen Team gibt es Handlungsbedarf
Im Zuge der Zusammenarbeit rückte jedoch noch ein zweiter Aspekt ins Zentrum: die interne Zusammenarbeit innerhalb der beiden Teams selbst. Die Reflexion zeigte, dass viele Teammitglieder ihre Aufgaben teilweise über Jahre sehr individuell erledigten – auf jeweils sehr eigene Art und Weise. Das führte zu erheblichen Unterschieden in der Qualität und Struktur der Arbeitsergebnisse, insbesondere an den Schnittstellen. Auch fehlte ein regelmäßiger Austausch über den aktuellen Stand der Arbeit – sowohl zwischen den Kolleg*innen als auch mit den Führungskräften.
Beide Teams erarbeiteten daher Maßnahmen zur stärkeren Standardisierung und Abstimmung innerhalb des Teams. Zudem wurden Routinen für den Informationsaustausch etabliert, um das Bewusstsein für gegenseitige Abhängigkeiten zu stärken. Die Führungskräfte verständigten sich darauf, Hinweise auf Schwierigkeiten frühzeitig ernst zu nehmen und bei Bedarf moderierend einzugreifen, bevor Probleme eskalieren.
Ein zweites Treffen als Verstärker – und der Blick nach vorn
Einige Wochen später trafen sich beide Teams erneut. Ziel war es, die bisherigen Vereinbarungen zu überprüfen: Was wurde bereits umgesetzt? Wo hakt es noch? Die Rückmeldungen waren überwiegend positiv – nicht zuletzt, weil sich beide Seiten ernst genommen fühlten und ihre Anliegen sichtbar wurden.
Ergänzt wurde die Reflexion durch gezielte Teamentwicklungsübungen, die das persönliche Kennenlernen weiter förderten. Der Austausch war deutlich offener als beim ersten Mal, das Vertrauen gewachsen. Auf dieser Basis vereinbarten die Teams ein gemeinsames Vorgehen für die Zukunft.
Vereinbartes Format für nachhaltige Zusammenarbeit
Um die Ergebnisse langfristig zu sichern, treffen sich beide Teams nun vierteljährlich zu einem gemeinsamen Review. Ziel dieser Treffen ist es, die Einhaltung der Vereinbarungen zu reflektieren, positive Entwicklungen sichtbar zu machen – und bei Bedarf frühzeitig nachzusteuern. Sollte es aktuelle Themen geben, die auf Teamebene nicht gelöst werden können, verpflichten sich die Führungskräfte, gemeinsam mit den betroffenen Personen nach einer tragfähigen Lösung zu suchen.
Dieser Fall zeigt eindrucksvoll, dass nachhaltige Verbesserung der Zusammenarbeit mehr braucht als ein gutes Miteinander. Es braucht Strukturen, Klarheit, gegenseitiges Verständnis und die Bereitschaft, gemeinsam Verantwortung für gelingende Prozesse zu übernehmen. Genau das ist der Kern von Teamentwicklung. Unsere Instrumente – die Coverdale Zielscheibe, der Planning Grid und die Systematische Vorgehensweise werden dieses Team auch in Zukunft dabei unterstützen, strukturiert und erfolgreich miteinander zusammenzuarbeiten.
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