Diese, eigentlich scherzhaft gemeinte, Definition von TEAM hat vor dem Hintergrund von New Work eine ganz neue Bedeutung bekommen.
Plötzlich arbeiten Teammitglieder tatsächlich völlig unabhängig voneinander. Man sieht sich nicht mehr „jeden Tag“ und ist im Team darauf angewiesen, dass es „ein/e andere/r macht“ bzw. er/sie eigenverantwortlich seine/ihre Aufgaben verfolgt.
In Sinne der Teamentwicklung ist es deshalb, um alle Teammitglieder auf den letzten Stand zu bringen, notwendig, nach jeder Iteration eine Review und eine Retrospektive anzusetzen:
- Die Review bezieht sich auf das Produkt / die zu erbringende Dienstleistung
- Die Retrospektive beschäftigt sich mit dem Prozess der Zusammenarbeit
Das, was im agilen Kontext gang und gäbe ist, lässt sich auch in klassischen Zusammenarbeitsformen hervorragend zur Teamentwicklung nutzen.
Bei Coverdale arbeiten wir seit jeher mit dem Instrument der Rückblende. In dieser reflektieren die beteiligten Personen nach jedem Arbeitsschritt den Prozess ihrer Zusammenarbeit:
Individuelle Analyse
Dabei reflektiert jede Person zuerst individuell, welches Verhalten der einzelnen Teammitglieder hilfreich und förderlich für die Zielerreichung in dem vergangenen Arbeitsschritt war und welches Verhalten eher schwierig war.
In diesem ersten Schritt geht es also um persönliche Sichtweisen der einzelnen Teammitglieder und nicht um eine Bewertung der Situation im Sinne einer „Plus/Minus-Liste“.
Teilen der Analysen
Im zweiten Schritt werden alle Gedanken der Teilnehmer*innen eingesammelt und wertfrei nebeneinandergestellt. Dabei kann es vorkommen, dass eine Person bestimmte Verhaltensweisen als hilfreich und andere die gleiche Verhaltensweise als hinderlich erlebt hat.
Nachdem alle Aspekte für alle Teammitglieder sichtbar gemacht wurden, betrachtet das Team gemeinsam das Ergebnis. Dabei geht es darum, die einzelnen Sichtweisen zu akzeptieren, Aspekte, die unklar sind zu hinterfragen, um so ein gemeinsames Bild auf die Situation zu bekommen.
Der Bericht der Führungskraft
Moderiert die Führungskraft die Rückblende, stellt diese ihre Beobachtungen zur Verfügung, nachdem die Teammitglieder ihre Sichtweisen ausgetauscht haben. Wesentlich dabei ist, dass auch die Führungskraft sich auf „echte“ Beobachtungen konzentriert und nicht in einen Bewertungsmodus verfällt. Statt: „Das war gut oder das war schlecht“, arbeiten wir mit: „Die Person X hat zum Zeitpunkt Y gesagt oder getan. Das hatte folgende Auswirkung auf den Prozess der Zusammenarbeit.“
Diese Beobachtungen bringen zumeist noch wesentliche Erkenntnisse für die Gruppe und dienen als Hilfestellung, nicht als Bewertung.
Eigene Erkenntnisse
Am Ende der Analyse halten die Teammitglieder die eigenen Erkenntnisse, die sie aus der Reflektion des Arbeitsschrittes gewonnen haben, fest, und teilen diese mit den anwesenden Kolleg*innen.
Vereinbarungen treffen
Nach der ausführlichen Analyse erfolgt nun der wichtigste Teil der Rückblende, in dem sich das Team auf Vereinbarungen einigt, was es im nächsten Arbeitsabschnitt bewusst gleich macht, bewusst anders macht oder vielleicht nicht mehr macht.
Die Rückblende sollte im Projekt von Anfang an als regelmäßiger Bestandteil der Zusammenarbeit eingeführt werden und braucht zu Beginn vielleicht etwas Übung. Bei konsequenter Anwendung schafft sie innerhalb kurzer Zeit im Sinne von Teamentwicklung
- Vertrauen untereinander im Rahmen von gemeinsam getroffenen Vereinbarungen
- eine klare, zielorientierte Ausrichtung des Teams
- eine stetige, messbare Verbesserung der Arbeitsabläufe und Prozesse
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