Business-Agilität, also die Umstellung auf eine agile Organisation, ist mehr als das Einführen von SCRUM oder KANBAN in Teams. Es geht darum, den von der Agilität erwarteten Nutzen, wie beispielsweise ein schnelleres Time-to-Market, nicht nur in einzelnen Teams zu suchen, sondern ihn über die gesamte Organisation hinweg zu realisieren.

Aber wie geht man das an? Was ist zu tun?

Viele Unternehmen sind heute mit einem Wettbewerb konfrontiert, der schneller ist als sie selbst, besser organisiert ist oder besser auf Kundenanfragen reagieren kann. Viele Top-Führungskräfte möchten ihre Organisation neu ausrichten, um die gesetzten Ziele zu erreichen, Umsatz und Gewinn zu steigern, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen oder besser auf die Anforderungen des Marktes reagieren zu können.

Die Idee entsteht, die eigene Organisation agil aufzubauen. Erste agile Teams werden aufgestellt, und man findet sich plötzlich mit Fragen konfrontiert, die man nicht erwartet hatte:

  • Wie steuert man eine agile Transformation?
  • Was passiert mit der Organisationsstruktur und der bestehenden Hierarchie?
  • Wer darf was tun?
  • Wie steuert man eine Organisation voll mit selbstorganisierten Teams?
  • Wie spielen agile Teams und klassische Teams zusammen?
  • Welche Organisationseinheiten brauchen welche Form der Agilität? Und brauchen alle Teams eine agile Form der Zusammenarbeit?
  • Wie sichert man gute Zusammenarbeit, wenn sich Teams selbständig weiterentwickeln dürfen und sollen?
  • Welche Veränderungsschritte soll man als nächstes tun?

Viele möchten Agilität wie ein neues Computerprogramm einführen und betrachten es vor allem als Prozess oder Methode, die man einfach übernimmt. Man definiert ein Ziel, nominiert ein Team, macht einen Plan, beginnt ihn umzusetzen und erwartet die fertige agile Organisation zu einem bestimmten Datum. Der Fokus liegt darauf, dass die neue Vorgehensweise richtig angewendet wird. Daher greift man oft auf Vorlagen bestehender agiler Organisationen zurück, was vielleicht in der eigenen Situation gar nicht hilfreich ist. Der eigentliche Zweck und die damit verbundenen Ziele treten manchmal in den Hintergrund.

In Veränderungssituationen brauchen Menschen etwas, an dem sie sich festhalten können. Jetzt ist es umso wichtiger, dass der Zweck der Umstellung den beteiligten Personen klar ist. Denn in einer solchen Situation, in der das alte Vorgehen oft nicht mehr erwünscht ist und das Neue noch nicht so wirklich funktioniert, entsteht schnell Verwirrung, Enttäuschung und Frustration.

Hier braucht es eine klare Kommunikation wozu die Veränderung gebraucht wird, wie der Veränderungszustand aktuell ist, was wer dazu beitragen kann und welches die nächsten Schritte sind. Um das immer klar im Fokus zu haben, braucht es eine gute Vorbereitung des Transformationsprozesses und ein sehr koordiniertes Vorgehen.

Wir von Coverdale glauben, dass eine agile Transformation in Form einer schrittweisen Einführung der Veränderung stattfinden soll, die immer den Zweck der Veränderung im Fokus haben muss und die dafür nötigen Schritte in einer für die Organisation hilfreichen und „verdaubaren“ Reihenfolge auslösen soll.

Dazu ist es notwendig, ein klares gemeinsames Bild zum Zweck der Umstellung zu haben, auch wenn der finale Zustand eventuell noch nicht bekannt ist. Es braucht ein gemeinsames Verständnis im Führungsteam über den aktuellen Entwicklungszustand der Organisation. Aus dem klaren Bild der IST-Situation und einer Beschreibung der zukünftigen Anforderung an die Organisation kann man einen Transformationsplan entwickeln, den man sehr strukturiert Schritt für Schritt gehen kann.

In jedem dieser Schritte sollte man den Fokus auf die jeweilige Veränderungsetappe legen und jeweils danach ein Review auf die Wirksamkeit der Veränderung machen. Basierend auf den daraus resultierenden Erkenntnissen, wird der nächste Schritt ausgewählt und in Angriff genommen.

Diese iterative Form der Transformation bringt wesentliche Vorteile gegenüber einem klassischen Projekt mit vorab definiertem Zielzustand und fixem Plan.

  • Oft ist das Zielbild zu Beginn der Transformation noch nicht klar. Im zyklischen Vorgehen darf der finale Zielzustand reifen, indem Gelerntes laufend einfließt.
  • Man kann mit den ersten Schritten rasch beginnen.
  • Viele kleine Schritte sind wesentlich einfacher zu gehen als wenige große.
  • Es wird das als Nächstes getan, was aufgrund des aktuellen Wissensstandes als am wirkungsvollsten erscheint.
  • Die Organisation lernt während der Veränderung, die Erfahrung fließt in den Veränderungsprozess ein.
  • Ständige Erfolgskontrolle durch den zyklischen Ablauf erlaubt rasche Korrektur.
  • Eventuelle Anpassungen des großen Ganzen können, entsprechend ihrer Priorität, sofort in die Transformation einfließen.
  • Die großen Stellschrauben der Veränderung bleiben für das Führungsteam und alle Beteiligten transparent im Blickfeld.

Wie diese Vorgehensweise konkret für Ihre Organisation aussehen kann, zeigen wir ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch.