Immer mehr eher hierarchisch aufgestellte Organisationen entdecken das Thema Agilität, meist bedingt durch IT-Projekte, die „anders“ abgewickelt werden als klassische „Wasserfallprojekte“.
Die Menschen, die diese Projekte abwickeln, werden meist vom Rest der Organisation kritisch beäugt, und im besten Fall entsteht eine gewisse Neugierde, was denn das ist, was diese Kollegen da anders tun als bisher.
Schnell kann in so einer Situation der Eindruck entstehen, wenn man diese „neue“ Projektmethode anwendet, dann ist man schon agil. Oft entsteht der Eindruck, dass diese neue Arbeitsweise vollkommen chaotisch ist, oder auch viel zu kompliziert für den Alltag. Erst wenn man sich mit den verschiedenen Methoden intensiver beschäftigt, merkt auch ein Neuling schnell, die agilen Methoden haben klare Regeln, brauchen ziemlich hoch entwickelte Mitarbeiter sowohl persönlich als auch fachlich um wirklich gut funktionieren.
Aber das reicht nicht – Agilität ist eine Haltung, die einem anderes Wertegerüst und anderen Prinzipien unterliegt als diejenigen, die man aus klassisch hierarchisch geführten Zusammenarbeits- und Führungsmodellen kennt.
In einer kleinen Artikelserie wollen wir nun dem Thema auf die Spur gehen, und sukzessive die Aspekte von Agilität aufrollen.
Im Fokus steht dieses Mal die agilen Werte.
Sucht man im Netz nach agilen Werten, stößt man immer wieder auf das agile Manifest, das für die meisten „Agilisten“ die Quelle ist, wenn es um dieses Thema geht. Es wurde 2001 in Utah von 17 Software Entwicklern formuliert.
Nach dem agilen Manifest sind die agilen Werte:
- Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
- Funktionierende Software steht über umfassender Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung steht über Befolgen eines Plans.
Diese vier Werte beschreiben Spannungsfelder, in denen man sich beim Arbeiten bewegt und sie legen fest, wo der Fokus sein sollte, ohne die andere Seite komplett zu vernachlässigen.
Was man aus diesen Formulierungen sehen kann ist dass die agilen Methoden stark auf Interaktion/Kommunikation setzen, dass in interativen, kleinen Schritten gearbeitet wird, dass der Nutzen für den Kunden im Fokus steht, und dass man davon ausgeht, dass das Ziel am Anfang des Projekts nicht vollständig geklärt ist bzw. sein kann, und man auf Veränderung reagieren muss.
Ein weiteres Set an Werten begegnet man, wenn man sich mit einer der bekanntesten agilen Methoden – Scrum – auseinandersetzt. Dort findet man weiter Werte:
Mut: Die Mitglieder des Scrum Teams haben Mut, das Richtige zu tun und an schwierigen Problemen zu arbeiten.
Konzentration: Jeder konzentriert sich auf die Arbeit des Sprints und die Aufgaben des Scrum Teams.
Engagement: Die Teammitglieder setzen sich persönlich für die Erreichung der Ziele des Scrum-Teams ein
Respekt: Die Mitglieder des Scrum-Teams respektieren sich gegenseitig als fähige, unabhängige Menschen
Offenheit: Das Scrum-Team und seine Stakeholder sind sich einig, offen über die gesamte Arbeit und die Herausforderungen bei der Durchführung der Arbeit zu sprechen.
(Quelle: scrum.org)
Betrachtet man diese Werte etwas genauer, fällt auf, dass sich daraus auch schon einige Anforderungen ergeben, wie die Umgebung aufgestellt sein muss, um das Leben dieser Werte überhaupt möglich zu machen:
Um mutig sein zu können, im Sinne der SCRUM Werte, braucht es eine Organisationsform, die selbstorganisiertes Arbeiten auch wirklich zulässt.
Um sich auf die Arbeit in einem Sprint konzentrieren zu können, muss dieser so geplant sein, dass das Scrum team nicht von Tagesgeschäft-Themen überrollt wird, bzw. die Zeitslots, die für die Projektarbeit reserviert sind, auch wirklich genutzt werden können.
Um sich zu den Ergebnissen Comitten zu können, muss ich auch wissen, was ich „tue“, das heißt, als Teammitglieder sollte ich Experte in meinem Thema sein.
Um anderen Respekt entgegen zu bringen, muss ich selbst eine Haltung haben, die Zusammenarbeit mit anderen wertschätzt, die teamorientiert ist, und kein Einzelkämpfertum pflegen. Wenn meine Organisation nur Einzelleistungen bewertet und wertschätzt ist das ein schwieriges Unterfangen.
Um offen sein zu können, muss eine Organisation einen gesunden Umgang pflegen, und die Unternehmenskultur sollte darauf ausgerichtet sein, gemeinsam lernen zu können.
Was kommt zuerst – Einführen einer agilen Methode oder die Organisationskultur sukzessive fit zu machen, agile Werte wirklich zu leben?
Unserer Meinung nach beginnt Agilität komplett methodenfrei im Kopf. Will ein Unternehmen agiler werden, um besser zu werden, schneller zu werden, oder mit Komplexität besser zu werden, ist man gut beraten, neben Pilotprojekten sehr intensiv daran zu arbeiten, ein agiles Mindset zu entwickeln – und das fängt damit an, sich mit den oben genannten Werten auseinanderzusetzen, und dafür zu sorgen, dass diese im Unternehmen immer besser veranktert sind.
Leading by example ist die Devise.
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