Im heutigen Arbeitskontext stößt man sowohl als Mitarbeiter als auch als Führungskraft immer öfter an organisatorische Grenzen. Zusammenarbeit wird schwierig, weil viele Leute aus unterschiedlichen Rollen und Zuständigkeiten „mitreden“ wollen und die Interessen vieler Seiten berücksichtigt werden müssen.

Die klassischen Strukturen, die noch vor wenigen Jahren gut funktioniert haben, stoßen immer wieder an Grenzen, welche die Zusammenarbeit erschweren und die Organisation gleichzeitig mit administrativen Schritten „zuschütten“. Die eigentliche Arbeit leidet – sowohl was Effektivität als auch Effizienz betrifft.

Das ist meist genau der Punkt, an dem sich Führungskräfte mit Agilität zu beschäftigen beginnen.

Was bedeutet Agilität eigentlich?

Wenn man beginnt, nach Definitionen zu suchen, wird man schnell erkennen: es gibt keine, die auf alle Fälle anwendbar ist.

Wir von Coverdale verstehen unter Agilität: flexibel, wendig und anpassungsfähig sein.

Um das zu erreichen, baut Agilität auf Werten wie Offenheit, Lernen, Selbstverantwortung, Fokus, Mut / Ermutigung, Vielfalt  und agilen Prinzipien auf, die erstmals im „Agile Manifesto“ 2001 veröffentlicht wurden.

Diesen Werten und Prinzipien folgend, wurden konkrete Methoden für die Organisation von Teams und Unternehmen entwickelt, wie z. B. Scrum, OKR, Kanban oder auch Praktiken und Verhaltensrituale, wie z. B. ein “Standup-Meeting” oder Retrospektiven. Sowohl Praktiken als auch Methoden sind sehr gut sicht- und begreifbar. 

Viele Organisationen beginnen das Thema Agilität, indem sie in einem abgegrenzten Bereich beginnen, mit agilen Methoden – oft ist es SCRUM oder KANBA – zu experimentieren. Je nach Grad der Selbstorganisationsfähigkeit in diesem Team funktioniert das mit mehr oder weniger Erfolg. Klappt es nicht auf Anhieb, neigen Führungskräfte recht schnell dazu, das Tool wieder zu verwerfen, und als Retter in der Not über Micromanagement das Team durch die Krise zu führen.

Besonders Führungskräfte, die selbst einmal aus dem Expertenstatus kamen, sind für diese Verhaltensweise anfällig.

Diese Versuche, agil(er) zu werden, sind meist nach wenigen Monaten zu Ende, und was bleibt, ist ziemlich viel Frust, ein noch höherer Koordinationsaufwand als vorher und Mitarbeiter, die nach Führung auf Taskebene rufen. Die Selbstverantwortung ist meist rasch auf niedrigstem Niveau, und die Führungskraft, die als Helfer in der Not – vielleicht zu diesem Zeitpunkt noch wohlmeinend – eingesprungen ist, kann sich kaum noch erwehren vor Koordinationsaufwand.

Wer solch eine Situation vermeiden möchte, beginnt einen Transformationsprozess in Richtung mehr Agilisierung am anderen Ende des berühmten „Fisches“. Ich spreche vom Kopf und meine damit die Führungskräfte selbst.

Wir empfehlen, an der eigenen Haltung zu arbeiten und seine eigene Persönlichkeit fit dafür zu machen, die eigenen Teams Schritt für Schritt in die Selbstorganisation zu bringen.

Was es dazu braucht?

  • Arbeiten mit Review-Schleifen, die sich auf die Qualität des Ergebnisses UND die Qualität des Zusammenarbeitsprozesses richten, mit dem klaren Wunsch, besser zu werden
  • Bereit zu sein, permanent dazuzulernen, Altes zu verwerfen und Neues auszuprobieren
  • Den Kunden im Fokus zu haben
  • Entscheidungen zu treffen, die klar den Mehrwert für den Kunden im Fokus haben
  • Planungszeiten so zu reduzieren, dass die nächste Etappe im Fokus liegt, und der Rest des Projektes nur grob geplant ist.

Im nächsten Schritt geht es nun darum, das Team zu befähigen, die eigene Selbstorganisationskompetenz zu erhöhen. Auch der „Toyota Way“ wurde nicht von einer Führungskraft erfunden, sondern ist über Hunderte von Review-Schleifen entstanden. Keines der Teams dort wurde per „Ansage“ zum High Performance Team, sondern durch den Aufbau von Kompetenzen, geführt von Leadern, die sukzessive die eigene Führung so adaptiert haben, bis die Teams selbstorganisiert im High Performance Mode angekommen sind.

Als Führungskraft „Selbstorganisation“ auszurufen und zu hoffen, dass es funktioniert, wird eine leere Hoffnung bleiben. Hinter dieser Teamentwicklung steht eine Menge Arbeit.

In welcher Struktur diese Entwicklung passiert und wie das Team am Ende des Prozesses aufgestellt ist, weiß man am Anfang meist nicht. Das ergibt sich während der Reise und kann unseres Erachtens nur durch das Team selbst entstehen.

Ob ein Team mit SCRUM oder KANBAN arbeiten möchte und ob das wirklich der für das Team richtige Weg ist, hängt von vielen Faktoren ab. Für die meisten Teams ist es schon eine Verbesserung, wenn sie beginnen, iterative Prozesse einzuführen, und mit Review-Schleifen zu arbeiten.

Wir halten wenig davon, einer Organisation eine agile Methode zu „verordnen“ und diese Top Down einzuführen. Wir setzen auf die Entwicklung der Selbstorganisationskompetenz von Teams, die dann aus ihrem Bedarf heraus festlegen können, welche Methode sie am besten unterstützt, ihren Job – man könnte auch sagen „den Zweck des Teams“ bestmöglich zu erreichen.

Man sollte dabei vor allem auch immer bedenken, dass Teams in Organisationen selten als „Stand alone“ funktionieren, sondern stark durch Abhängigkeiten geprägt sind, die bei der Organisationsentwicklung in Richtung einer verbesserten Struktur mindestens genauso betrachtet gehören, wie die gewählte Methode selbst.

Wir bieten Führungskräften die Möglichkeit, sich in einem zweitätigen Orientierungstraining mit „Agility in the Nutshell“ zu beschäftigen, um einen ersten Eindruck zu bekommen, wie Agiles Arbeiten funktioniert, um dann die gängigsten Methoden am Markt auszuprobieren. Diese Trainings finden auch im Rahmen unserer Sommerakademie statt.

Termine dazu folgen in Kürze.

Interessant für Sie? Schicken Sie uns bitte eine kurze E-Mail mit dem Betreff „agility in the nutshell“ und wir informieren Sie gerne, sobald die Termine fixiert sind.