Kürzlich ging es in einem Präsentations- und Kommunikationstraining in einer Übung darum, zwischen zwei Gruppen über mehrere Perioden zu einer langfristigen Vereinbarung zu kommen. Ziel war die Gewinnmaximierung beider „Unternehmen“, die langfristig nur über Kooperation zu erreichen war.

Während sich die eine Gruppe fair im Sinne von „Handschlags Qualität“ an eine mündlich getroffene Absprache hielt, brach die andere die Vereinbarung, um sich so einen, zumindest kurzfristigen, Vorteil zu verschaffen. Diese Vorgehensweise beschädigte das Vertrauen zwischen den Verhandlungspartnern für den Rest der Übung nachhaltig und das Ziel der Gewinnmaximierung lief auf eine „Schadensbegrenzung“ für beiden Seiten hinaus.

Ein Teilnehmer reflektierte nach der Übung: „Schriftliche Vereinbarung ist wertvoll und mündliche hat keinen Wert.“

Die schriftliche Fixierung ist ein mögliches Kriterium, um Absprachen „wasserdicht“ zu machen, schützt allerdings genauso wenig vor Missbrauch wie auch eine „nur“ mündliche getroffene Absprache gebrochen werden kann.

Was braucht es also, damit Vereinbarungen wirklich halten?

Möchte ich mit meinem Gegenüber zu einer langfristigen Vereinbarung kommen, sollte ich mir dafür immer drei „simple“ Fragen stellen:

  1. Darf ich,
  2. kann ich,
  3. will ich,

diese Vereinbarung treffen und einhalten?

Darf ich?

Das bedeutet aus meiner Rolle als Verhandler, Führungskraft oder Mitarbeiter heraus, ob ich überhaupt das Pouvoir habe, diese Vereinbarung zu treffen. Bieten mir meine Rolle und die damit verbundenen Rahmenbedingungen die Möglichkeit, die getroffene Absprache auch künftig einzuhalten?

Kann ich?

Diese Frage fragt nach meinen Kompetenzen, eine getroffene Vereinbarung einzuhalten. Habe ich, z. B. als Mitarbeiter, das nötige Wissen und die erforderlichen Fähigkeiten für die getroffene Absprache, um diese „guten Gewissens“ einzugehen? Was braucht es vielleicht? Und, wenn notwendig, wie komme ich dazu?

Will ich?

Hier kommen wir zum heikelsten Punkt, der die Einstellung und Haltung des Gegenübers zu Vereinbarungen betrifft. An dieser Stelle stoßen wir auf den Begriff des „Comittment“. 

Mein persönliche Haltung ist das entscheidende Kriterium dafür, ob ich eine getroffene Vereinbarungen einhalte und setzt voraus, dass es mir wichtig ist, mit dem anderen kooperativ zu einer Lösung zu kommen.

Dazu sollte ich mir darüber im Klaren sein, worum es mir wirklich geht – meine Interessen und Bedürfnisse – und gleichzeitig der anderen Seite zugestehen, dass auch diese eigene Interessen und Bedürfnisse verfolgt.

Um selbst sicherzustellen, dass eine Vereinbarung hält, achte ich darauf, dass Interessen und Bedürfnisse beider Seiten in der Lösung berücksichtigt sind.

Vereinbarungen, die aus diesem „Kooperationsmodus“ heraus treffe, halten wesentlich besser, als wenn ich versuche, ausschließlich meine Interessen durchzusetzen.

Commitment – Getting to yes

1979 gründeten Roger Fisher und William Ury von der Harvard Law School das Harvard Negotiation Project, das sich mit der Frage beschäftigte: „Was macht Verhandler langfristig erfolgreich?“ 1981 veröffentlichten sie ihre Forschungsergebnisse in dem Buch „Getting to yes – Negotiation agreement without giving in“.

Im Vordergrund steht der größtmögliche beiderseitige Nutzen, wobei über die sachliche Übereinkunft hinaus auch für beide Verhandlungsseiten die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt bleiben soll.

Das Harvard-Konzept des Interessenbasierten Verhandelns basiert auf vier Prinzipien:

  1. Mensch und Sache trennen – und getrennt behandeln

Das bedeutet, den Verhandlungsgegenstand von der betreffende Person zu „entkoppeln“. Nach einer Coverdale-Umfrage scheitern 80% aller Verhandlungen nicht daran, dass man sich in der Sache nicht einig geworden wäre, sondern daran, dass die beiden Verhandlungspartner*innen „nicht miteinander konnten“.

Es reicht also nicht, mich nur auf die Sache zu konzentrieren und den/die Verhandlungspartner*in „links liegen zu lassen“, weil er/sie mir vielleicht unsympathisch ist. Auch ein/eine „unsympathische Verhandlungspartner*in verdient die gleiche Aufmerksamkeit wie der Verhandlungsgegenstand. Frei nach dem Harvard-Motto: „Hart in der Sache, weich zum Menschen.“

  • Interessen statt Positionen

Von Kindheit an sind wir daran gewöhnt, Positionen zu entwickeln und diese durchzusetzen („mein“ – „dein“). Je mehr wir uns in einer Verhandlung in unsere Position eingraben, desto geringer wird unser Verhandlungsspielraum. Deshalb sollten in einer Verhandlung möglichst bald die hinter der Position liegenden Interessen auf den Tisch. Dazu ist es notwendig, mir bereits im Vorfeld über meine Interessen klar zu werden und die Interessen der Gegenseite im Gespräch zunächst über Fragen zu eruieren: „ Wozu braucht es das?“ „Warum ist Ihnen das wichtig?“

  • Optionen entwickeln

Liegen die Interessen der Verhandlungsparteien auf dem Tisch, lassen sich daraus gemeinsame Optionen entwickeln. Hierbei ist es wichtig, dass die Optionen für beide Seiten passen. Das kann ein kreativer Prozess im Rahmen einer Verhandlung sein (z. B. über ein Brainstorming möglicher Optionen). Dabei lasse ich mich von dem Merksatz leiten: „Eine Option ist dann dazu geeignet „den Kuchen zu vergrößern“, wenn sie dem/der anderen mehr bringt als sie mich kostet.“

  • Neutrale Kriterien definieren

In einem letzten Schritt entwickele ich mit der anderen Verhandlungsseite neutrale Kriterien, an denn das Verhandlungsergebnis von beiden Seiten nachvollzogen und gemessen werden kann.

So kann schließlich für beide Seiten eine langfristig zufriedene Absprache getroffen werden, egal, ob per Handschlag oder schriftlich „besiegelt“.

Denn – ein gutes Verhandlungsergebnis

  • ist fair
  • beinhaltet eine klare Vereinbarung, zu der alle Beteiligten stehen
  • befriedigt beiderseitige Interessen
  • ist entstanden nach dem „Abklopfen“ verschiedener Optionen
  • und
  • vergrößert die Bereitschaft, auch in Zukunft miteinander zu verhandeln.