Die letzten Wochen haben in vielen Organisationen Veränderungen mit sich gebracht. Wir haben uns bei unseren Kunden umgehört, welche Themen in diesem Zusammenhang für Führungskräfte interessant und wichtig sind. Dabei sind wir auf ein spannendes Phänomen gestoßen. 

Es gibt kaum noch Führungskräfte, die sagen: „Veränderung betrifft mich nicht.“ Für eine eher kleine Gruppe sind die Veränderungen, die auf uns alle einprasseln, eine spannende Herausforderung – wie eine Reise, zu der man aufgebrochen ist, ohne ein konkretes Ziel anzufahren. Die meisten Führungskräfte haben mehr oder weniger Schwierigkeiten mit den Veränderungen, die irgendwie zum Dauerzustand geworden sind. 

Die häufigsten Fragen, die uns zu dem Thema gestellt wurden, gehen in Richtung Führungsarbeit:  

  • Wie überzeuge ich meine Mitarbeiter, eine Veränderung mitzutragen? 
  • Wie motiviere ich sie dazu, konstruktiv zu sein und nicht dauernd Widerstand zu leisten? 
  • Was muss ich wann kommunizieren, damit die Schmerzphase für Mitarbeiter und Führung möglichst kurz ist? 
  • Was kann ich tun, damit mir Mitarbeiter folgen? 

Was ist so schwierig, Veränderungen gut zu managen? 

Führungskräfte wünschen sich in Veränderungssituationen Mitarbeiter, die die verkündeten Botschaften anhören, konstruktiv damit umgehen und „mitziehen“. Leider erleben die meisten, wenn es dann so weit ist, genau das Gegenteil: 

Entweder reagieren die Menschen gar nicht auf die neue Information oder sie gehen sofort in den aktiven oder passiven Widerstand. Manche gehen in die innere Emigration, nur ganz wenige nehmen die neuen Ideen begeistert auf und versuchen, diese sofort umzusetzen oder vielleicht sogar noch weiter zu treiben. Aber sogar mit dieser kleinen Gruppe sind Schwierigkeiten vorprogrammiert, wenn sie über die Ziele, die die Führung sich gesetzt hat, hinausschießt.  

Warum reagieren Menschen auf Veränderungen so unterschiedlich? 

Ob ich gerne etwas Neues mache, weil mich Neues reizt, oder mich mit allen Mitteln an das Alte klammere, hängt von meiner persönlichen Entwicklung und Haltung ab und von meinen persönlichen Treibern.  

Klar ist immer – der Status quo muss verlassen werden. Nur, wenn ich verstanden habe, warum ich von hier wegmuss, wozu die Veränderung dient und wie die Vision des Zieles aussieht, werde ich vielleicht mitmachen. Womit haben Führungskräfte am häufigsten zu tun: 

Dominanz: 
Personen, die ihre Dominanz ausleben wollen, zeigen oft ein gewisses Revierverhalten. Wenn klar ist, dass ich mein „altes Revier“ aufgeben muss, und noch nicht klar ist, wie mein neues aussieht, werde ich das Neue als Bedrohung sehen und bekämpfen.  

Es könnte auch sein, dass ich Angst habe, durch die Veränderung meine Autonomie zu verlieren. Auch das kann zu starken Abwehrreaktionen führen. 

Balance:  
Sind mir klare Regeln und genau definierte Prozesse wichtig und plötzlich ist die „geölte Maschine“ hinfällig, ist das für Balance-Menschen sehr gefährlich; keine Sicherheit, keine Regeln zum Anhalten, alles ist neu, ungewohnt und auch holprig.  

Solange ich da nicht die Sicherheit habe, dass mir auch auf unbekanntem Terrain nichts passiert, bleibe ich, wo ich bin. Dort kenne ich mich wenigstens aus. Nur, wenn es am alten Platz sehr ungemütlich wird oder die Führungskraft die Verantwortung für mein Handeln übernimmt, werde ich mich bewegen. Langsam. Sehr langsam. Wohlfühlen werden sich Balance-Menschen in einer neuen Umgebung erst, wenn die neuen Regeln implementiert sind, und sie genau wissen, was sie dürfen und was nicht.  

Stimulanz:
Ist ein Mensch von Stimulanz geprägt, kann es gar nicht genug Veränderungen geben. Allerdings ist die Triebfeder dabei nicht, etwas zu erreichen, sondern Verändern gehört einfach dazu. Meist sind Stimulanz-Menschen in neuen Situationen übermotiviert und neigen dazu, zu viel zu wollen und das meist auch noch gleichzeitig. 

Führungskräfte bleiben von diesen drei Verhaltensmustern übrigens auch nicht verschont. 

Das heißt, in Veränderungssituationen sind die Mitarbeiter der entscheidende Erfolgsfaktor. Es geht einerseits darum, wenn möglich, Mitarbeiter so früh wie möglich in eine Veränderung zu integrieren. Egal, ob die Veränderung planbar ist oder es sich um eine Reise auf unbekanntes Terrain handelt – nur wenn die Menschen diese Veränderung für sinnvoll und notwendig halten, werden sie mitgehen. Mehr oder weniger freiwillig und mit mehr oder weniger Begeisterung.  

Führungskräfte haben in diesen Situationen die Aufgabe, herauszufinden, was ihre Mitarbeiter zur Veränderung motiviert, und für jeden einzelnen die richtigen Interventionen zu setzen.  

Ein paar Beispiele: 
Geht es um das eigene Revier (Dominanz), sollte die Führungskraft mit dem Mitarbeiter ein Szenario zu entwickeln, wie eine zukünftige Lösung aussehen könnte, dass diese für den Mitarbeiter plastisch genug wird, dass sie interessant ist, und Bewegung bringt. 

Geht es um Sicherheit (Balance), sollte dem Mitarbeiter die Angst genommen werden, dass er für Fehler, die unweigerlich passieren werden, verantwortlich gemacht wird. Schulungen und Lernräume sorgen dafür, sich mit dem Neuen vertraut zu machen. Die Führungskraft steht nicht „hinter“ ihrer Mannschaft, sondern macht „die Mauer“ vor ihren Mitarbeitern. 

Geht es darum, Menschen einzubinden, die sowieso veränderungsaffin sind (Stimulanz), bedeutet das für die Führungskraft, eine Richtung vorzugeben, damit diese Mitarbeiter ihre Energie bündeln können, und vielleicht mit ihrer positiven Haltung zu Veränderung andere mitnehmen, die sich davor fürchten.  

Das ist keine leichte Aufgabe für Führungskräfte. Sie erfordert vor allem, auch mit den eigenen Ängsten und Befürchtungen gut umzugehen und empathisch auf die eigenen Leute zuzugehen.