In klassischen Organisationen gibt es pyramidenförmige Strukturen, deren Ursprung in den Beginn des Industriezeitalters zurückgeht. Damals ging man davon aus, dass man eine Masse an unwissenden und vor allem unwilligen Arbeitern vor sich hat, die von einer kleinen Gruppe Wissender geführt werden müssen. Geführt bedeutete damals angeleitet, motiviert, gelobt, bestraft.

Entscheidungen wurden von Mitarbeitern nicht gefordert. Alle schwierigen Situationen musste die Führungskraft bereinigen. Die Mitarbeiter hatten maximal „Meldepflicht“.

In manchen Organisationen ist in Bezug auf dieses Thema die Zeit stehen geblieben. Noch heute werden fachliche Entscheidungen von einer Führungskraft getroffen, Mitarbeiter werden praktisch „bevormundet“, und obwohl es meist der Mitarbeiter besser wissen würde, weil er ja nah am Thema ist, ist es der Vorgesetzte, der die Entscheidung fällt.

Mitarbeiter, die länger so geführt werden, verlieren ihre Fähigkeit, wirklich selbständig zu arbeiten. Die Kreativität aus dem direkten Arbeitsumfeld auf Verbesserungsideen zu kommen wird nachlassen.

Moderne Organisation haben längst erkannt, dass das „Nach oben“-Delegieren von Entscheidungen dazu führt, dass alles viel länger dauert. Entscheidungen werden oft auch „falsch“ im Sinne einer fachlich richtigen Entscheidung getroffen, weil es der Entscheider einfach nicht besser weiß, und Informationen auf dem Weg nach „oben“ verloren gegangen sind.

Zurück bleiben demotivierte Mitarbeiter, die lange auf Entscheidungen warten müssen, die sie nicht mittragen und Führungskräfte, die ihrer Verantwortung zu entscheiden nur mehr schlecht als recht nachkommen.

Der Ruf „Wozu brauchen wir überhaupt eine Führungskraft?“ wird dann laut. Um die Mitarbeiter „ruhig“ zu stellen, greifen Führungskräfte oft auf die gleichen Methoden zurück, die auch schon in Zeiten von Taylorismus und Fordismus funktioniert haben – Belohnung und Strafe.

Führungskräfte, die noch so „ticken“, bekommen relativ schnell die Rechnung präsentiert. Mitarbeiter, die wirklich etwas können, etwas bewegen wollen, gute Ideen haben und einen wertvollen Beitrag leisten können, verlassen das Unternehmen bei der nächstbesten Gelegenheit.

Wie kann man dieses Horrorszenario vermeiden?

In letzter Zeit wird immer wieder der Wunsch laut, Organisationen zu verschlanken, Führungsebenen aus der Hierarchiepyramide „herauszustreichen“ und immer mehr Verantwortung und Mitbestimmung in die Teams zu geben. Dieser Trend kann auch unter dem Begriff Kollegiale Führung subsummiert werden.

Wie funktioniert das genau?

Will eine Organisation kollegiale Führung einführen, ist das gleichzusetzen mit einem hohen Maß an kollegialer Selbstorganisation. Das bedeutet explizit nicht: Hierarchie­freiheit oder Basisdemokratie.

Ein kollegial geführtes Unternehmen hat einen sehr klaren und leistungsfähigen organisatorischen Rahmen. Spielregeln für die Arbeit im Unternehmen und am Unternehmen sind verhandelt und vereinbart.

Die Themen, die in einem kollegialen Kontext „versorgt“ werden müssen sind:

  • Welche Aufgabe wird dem Team vorgegeben bzw. wie wird eine Zuständigkeit erzeugt?
  • Mit wem kann/muss sie verhandelt werden?
  • Wie passiert die sinnvolle Aufteilung im Team (z.B.: bei Scrum übernimmt jeder mind. 1 Task)
  • Wer trifft Entscheidungen für das Ganze? Wie?
  • Wer löst Konflikte?
  • Wie wird Umsetzung sichergestellt und gesteuert?
  • Wie, wer oder was erzeugt Orientierung für die Mitarbeiter?
  • Wie erfolgt Befähigung der Menschen? Wie entstehen nötige Lernprozesse? Wer verantwortet hier was?

Wie stellt sich eine Organisation auf, die kollegiale Führung einführen möchte?

Eine kollegial geführte Organisation setzt auf guten Informationsfluss zwischen den einzelnen Teams.

Diese Teams sind entweder arbeitstechnisch voneinander abhängig und sollten daher versuchen, ein Netz aus Informationsbeziehungen zu entwickeln und auf Basis von geklärten Entscheidungsprozessen schnell in der Lage sein, auftretende operative Probleme zu beseitigen.

Können sich zwei Einheiten nicht einigen, braucht es einen Klärungs- oder Entscheidungsprozess, eventuell unter Einbindung von Mentoren, so dass es auf Teamebene entschieden werden kann.

Strukturell ist kollegiale Führung relativ leicht zu etablieren, wenn die Gesamtstruktur passt.

Eine Grundvoraussetzung bei den „ehemaligen“ hierarchischen Führungskräften dafür ist, dass diese auf ihre alte, zumeist mit Machtanspruch verbundene Rolle verzichten.

Die Führungskräfte haben damit keine „besondere“ Rolle mehr: Entscheidungen werden nicht mehr getroffen, „weil die Führungskraft es so will“, sondern weil vorher vereinbarte Entscheidungskriterien diese Entscheidung erfordern.

Für den einzelnen Mitarbeiter in einem kollegial geführten Unternehmenskontext braucht es hohe Kommunikationsfähigkeit und die Kompetenz, zu interessenbasierten Vereinbarungen zu kommen, um gemeinsam definierte Ziele zu erreichen oder gemeinsam kreative neue Wege zu gehen.

Das, was früher eine klassische Führungskraft gemacht hat, wird als Sammlung von Aufgaben betrachtet. Diese Aufgaben müssen in den neuen kollegial geführten Teams genauso wahrgenommen werden – nicht notwendigerweise von einer Person.

Diese Aufgaben sind gleichwertig zu fachlichen Aufgaben, es entsteht damit kein soziales Ansehen mehr wenn man eine „Führungsrolle“ einnimmt.

Das bedeutet gleichzeitig, dass jeder Mitarbeiter dann auch die Verantwortung für seine Rolle hat und sich nicht hinter seiner Führungskraft verstecken kann.