Von April bis Dezember 2020 führte das Institut für Konfliktforschung und präventive Beratung der Rheinischen Fachhochschule Köln eine Umfrage in Unternehmen über Konflikte während der Corona-Krise durch.

Während zu Beginn der Krise vieles neu gedacht und organisiert werden musste und manche Auseinandersetzungen zurückgestellt oder gar vergessen wurden, scheint sich das gerade zu ändern. Eine erschwerte Kommunikation und fehlende Motivation sowie erhöhter Stress unter den Teammitgliedern weisen auf Konflikte hin, die im weiteren Verlauf eskalieren könnten: „Diese deutlich wahrnehmbaren Tendenzen und die sinkende Solidarität unter den Mitarbeitenden, aber auch zwischen den Führungskräften dürfen nicht unbeachtet bleiben“.

Beim Umgang mit Konflikten gaben 70% der Befragten an, keine externe Unterstützung durch eine Mediator*in, Coach oder Supervisor*in in Anspruch zu nehmen. „Die Vorteile einen externen Dritten frühzeitig hinzuzuziehen – wie zum Beispiel Ressourcen-, Zeit- und damit Kostenersparnis – sind vielen Führungskräften nicht ausreichend bekannt.“

Quelle: RIK Institut für Konfliktforschung und präventive Beratung

Bereits 2009 ging das Beratungsunternehmen KPMG der Frage der Kosten von Konflikten in Unternehmen in einer Studie nach – die Ergebnisse sprechen eine klare Sprache:

  • 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.
  • 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
  • Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
  • Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
  • Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.
  • Ein Prozent der Mitarbeiterkosten pro Jahr gehen für unverarbeitete Konflikte verloren.
  • Ca. 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab.

Die Folge ist, dass immer mehr Unternehmen danach trachten, die Kosten, die durch Konflikte entstehen, möglichst gering zu halten – und zwar durch systematisches Konfliktmanagement.

Signale erkennen und genau auswerten

Vulkane „singen“ bevor sie ausbrechen – sie senden einen Tiefton (Infraschall) aus, der vom Menschen nicht vernommen werden kann. Das Brummen liegt unterhalb von 16 Hz.

„Infraschall löst Unbehagen aus, ohne dass man es zuordnen kann. Dann vibrieren Fenster, Rollläden und Türen und das wühlt die Menschen auf. Eine der wichtigsten Aufgaben unseres Observatoriums ist es daher, im ständigen Austausch mit der Bevölkerung zu stehen und Aufklärungsarbeit zu leisten“, erklärt der Vulkanologe Dr. Boris Behncke.

Quelle: Dr. Boris Behnke, Ätna Vulkanobservatorium, Catania

Wer Konflikte nicht nur ignorieren, sondern aktiv und systematisch bearbeiten will, sollte zunächst einmal in der Lage sein, sie rechtzeitig zu erkennen, um ihre Eskalation und Ausbreitung auch verhindern zu können. Kennzeichen des Phänomens Konflikt sind sehr häufig die Änderung des Umgangstons, ein steifes und formelles Verhalten, die Zunahme von Reibereien, die Ausbreitung einer resignativen Stimmung, Missverständnisse und Unterstellungen, die Negierung mündlicher Vereinbarungen und die geistige/emotionale Abwesenheit der Konfliktparteien. Wer als Führungskraft oder Projektleiter derlei Signale wahrnimmt, kann sich durch die Thematisierung dieser Wahrnehmung im Team bzw. in der betroffenen Organisationseinheit Klarheit darüber verschaffen, ob tatsächlich ein Konflikt entsteht oder bereits vorhanden ist.

Der nächste Schritt besteht darin, festzustellen, von welcher Art von Konflikt das Team/das Unternehmen betroffen ist. Heiße Konflikte sind durch Überempfindlichkeit gekennzeichnet. Bei kalten, nach innen gerichteten, Konflikten kommt es zu subtilen Formen von Aggression, die intelligent von den Lücken des bestehenden Normensystems Gebrauch zu machen verstehen, um den Gegner zu verwunden. Dabei können Konflikte während ihrem Verlauf ihren Typus durchaus ändern. Je nach Eskalationsgrad und Entwicklung der Begleitumstände können kalte Konflikte rasch zu heißen werden und umgekehrt.

Konflikte hilfreich bearbeiten

In der Vergangenheit bearbeitete das klassische Konfliktmanagement Konflikte eher analytisch.

Beim analytischen Vorgehen wird das Verhalten des Einzelnen analysiert, sein Defizit wird entdeckt (Irrtum, Anmaßung, Größenwahn, falsch gespielte Rolle), ebenso seine Stärken (Talente, Kompetenzen, Entwicklungschancen).

So bekommt der Einzelne die Gelegenheit, zu lernen, zu erkennen, an seiner Selbstdar­stellung zu arbeiten oder ein neues Verhalten einzuüben. 

Mit der zunehmenden Veränderung des Arbeitsumfelds in den letzten Jahren, Stichwort VUCA World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), erwies sich dieser Ansatz als nicht mehr ausreichend. Es gilt, nicht mehr nur die agierenden Personen zu betrachten, sondern vielmehr am „System“ zu arbeiten, in dem sich die Konfliktparteien bewegen.

Beim systemischen Vorgehen werden die Beziehungen zwischen den Mitgliedern eines sozialen Systems geklärt, Konflikte bereinigt, Verstrickungen gelöst.

Der systemische Ansatz ist ein Ansatz der Wechselwirkungen. Hier wird niemand analysiert, sondern die Art und Weise betrachtet, wie er mit anderen Subsystemen oder mit dem gesamten System Kontakt hat. Veränderungen werden angeregt, indem man ermuntert wird, diese Kontakte anders zu gestalten. Einfach, indem man bisherige Muster verändert, alternative Wege geht und damit durch die entstehenden Wirkungen das Gesamtsystem anders gestaltet.

Quelle: gutklarkommen: Der systemische Ansatz und welchen Vorteil Sie dadurch haben

Bei Coverdale konzentrieren uns in unserem Angebot entsprechend auf zwei Rollen, Konflikte von außen zu bearbeiten: die Moderation von Konfliktgesprächen und die Prozessbegleitung.

Moderation: „Gesprächs-Lotse“

In der Seefahrt ist der Lotse derjenige, der über mehrjährige praktische Erfahrungen verfügt und bestimmte Gewässer so gut kennt, dass er die Kapitäne von Schiffen sicher durch Untiefen, Hindernisse und vorbei am übrigen Schiffsverkehr leiten kann. Als Moderatoren von Konfliktgesprächen sind wir nichts anderes als ein Lotse durch die Untiefen eines Konfliktgesprächs, der Hilfe zur Selbsthilfe leistet.

Als externe, unbeteiligte Berater bereiten wir das Gespräch vor, klären zum Beispiel, wer daran teilnehmen wird und vereinbaren Termin und Ort für die Zusammenkunft. Im Gespräch selbst werden zunächst die Ausgangssituation geklärt, das oder die Konfliktthemen konkretisiert und die Sichtweisen der beteiligten Parteien festgehalten. Auch das Ziel des Gesprächs und die Vorgangsweise werden festgelegt. Danach geht es darum, Lösungsideen zu generieren und zu bewerten und letztlich Lösungsvereinbarungen zu erarbeiten.

Prozessbegleitung: „Konflikt-Geselle“

„Mit einem Freund an deiner Seite ist kein Weg zu schwer.“ Das Sprichwort beschreibt die Rolle des Prozessbegleiters, jenes Gesellen also, der unterstützend den Weg zur Konfliktlösung mitgeht.

Als Prozessbegleiter agieren wir als unparteiischer Dritter, der sich darum kümmert, dass verhärtete Einstellungen und Beziehungen aufgelockert und Verhaltensweisen geändert werden. Dabei werden „Beziehung und Sache“ in der Vorgehensweise berücksichtigt. Die Konfliktparteien tauschen das jeweils subjektive Erleben des Konflikts als auch die gegenseitigen Sicht- und Interpretationsweisen aus und erreichen damit ein gegenseitiges Verständnis.

Danach geht es um die Klärung des Konflikts. Dabei wird ergebnisorientiert nach dem Win-Win Harvard-Konzept vorgegangen, das den größtmöglichen beiderseitigen Nutzen in den Vordergrund stellt, aber dennoch die persönliche Ebene nicht außer Acht lässt.

Unabhängig davon, in welchem Stadium sich ein Konflikt befindet und welche Methode zu seiner Lösung herangezogen wird – eine gelassene, aber verantwortungsbewusste, Einstellung zum Thema Konflikt hilft in jedem Fall bei der Bewältigung.

Denn Konflikte gehören nun einmal zum Berufsalltag dazu. Und wer es versteht, in Konflikten auch die Chancen zu sehen, die sie bieten, der wird genau diese Chancen auch nutzen können.

Dafür gilt als oberster Grundsatz: Konflikte so schnell wie möglich zu erkennen und anzusprechen: Hören Sie auf das „Singen“ des Vulkans, lange, bevor er ausbricht.