Im Rahmen einer kleinen Artikelserie werden wir vier Aspekte von Veränderungen genauer betrachten.

Dieser Artikel I hat den Schwerpunkt: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).

Die weiteren Artikel der Serie sind:

Artikel II: Krisenmanagement

Artikel III: Veränderungsbegleitung

Artikel IV: Transformation

Betrachtet man das Thema KVP, gibt es einerseits einen strategischen Aspekt, der viel mit dem Thema „Haltung“ zu tun hat, und einen operativen Aspekt, wie z. B. die Tools und Prozesse, die zur Umsetzung eines „KVP“ etabliert werden.

Der stärkste Hebel, um einen KVP erfolgreich zu etablieren, ist es, die Haltung, konsequent nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen, in einem Team zu etablieren. Teams lernen am meisten durch Reflexion. Im Rahmen dieser Reflexions-Phasen setzt sich das Team sowohl mit dem Grad der Zielerreichung – dem Ergebnis – auseinander wie auch mit dem Weg, der zum Ziel geführt hat, dem Prozess der Zielerreichung.

Ein solcher Prozess-Review sieht folgendermaßen aus:

  1. In einem ersten Schritt erfolgt eine neutrale Analyse der zu betrachtenden Zeitphase durchgeführt werden. Hilfreiche Fragen dafür sind:
  2. Was ist aus Sicht der Beteiligten erfolgreich im Sinne der Zielerreichung verlaufen?
  3. Wo gibt es aus Sicht der Beteiligten Verbesserungsbedarf?
  4. In einem nächsten Schritt werden konkrete Maßnahmen abgeleitet und als Experiment ausprobiert. Erzielen diese Maßnahmen eine Verbesserung, lösen sie das bisherige Vorgehen ab. Erweisen sich die Maßnahmen nicht als hilfreich, beginnt die Maßnahmenplanung erneut, und die Beteiligten überlegen, was sie als nächsten Schritt ausprobieren, um die gewünschte Verbesserung zu erreichen.

Die Maßnahmen werden vom Team selbst definiert und, sofern möglich, innerhalb des Teams sofort umgesetzt. Gibt es Schnittstellen in ein Nachbarteam, wird auch dieses in das Experiment mit eingebunden. Idealerweise sollte es für die KVP-Experimente keine langen Genehmigungsverfahren brauchen.

Ein Experiment ist dann erfolgreich, wenn es die gesetzten Kriterien und den definierten Zweck erfüllt, z. B. höhere Qualität, kürzere Zeit, weniger Leerlauf, weniger Ressourcen/Kosten als bisher. Wurden die gesetzten Ziele erreicht oder vielleicht sogar übertroffen, wird das Experiment zum neuen Vorgehensmodell.

Es macht einen großen Unterschied, ob das KVP-Thema im Rahmen eines Zusammenarbeitsprozesses etabliert werden soll, oder in einem Produktionsprozess, der sehr kostenintensiv ist, und lange Entwicklungszeiten hat. Noch schwieriger ist es, einen schnellen, funktionierenden KVP zu etablieren, wenn diese Prozess-Schritte vielleicht sogar vom Kunden zertifiziert worden sind.

Iterative Arbeitsweisen, die kontinuierliche Reflexionsschritte enthalten, unterstützen den Gedanken nach permanenter Verbesserung.

Wir sehen als Schlüssel für einen gut funktionierenden KVP, dass die Teams für das „Besser Werden“ selbst Verantwortung übernehmen und diese Verbesserung als Teil ihrer Aufgabe betrachten. Egal, ob der Verbesserungsvorschlag von einem Teammitglied kommt oder von allen – sobald ein Thema da ist, wird es vom ganzen Team angenommen und bearbeitet.

Hier können Führungskräfte und das Management stark unterstützen, indem das Thema zum Beispiel in Form von Teamzielen an das Team übergeben wird.

Wichtig ist, dass Transparenz herrscht, welches Team an welchen Verbesserungen arbeitet, um möglich keine Parallel- oder sogar konterkarierende Situationen zu erzeugen. Es geht auch darum, Experimente, die nicht funktioniert haben, sichtbar zu machen, und dass damit entstandene Wissen mit anderen Teams zu teilen.

Wichtig ist, dass die Verbesserungsmaßnahmen schnell bewertet werden, und auch relativ schnell zumindest im Kleinen validiert werden können. Idealerweise ist das Team, das die Maßnahme umsetzen soll, auch das, das die Entscheidung treffen sollte, ob und wie eine Maßnahme bearbeitet wird. Verbesserungsvorschläge sollten direkt in das jeweilige Team eingesteuert werden, und das Team sollte die Kompetenz und auch die Ressourcen haben, zu entscheiden, ob die Idee das Potenzial hat, durch ein Experiment wirklich ausprobiert zu werden, oder ob sie abgelehnt wird.

Der Alltag in vielen klassisch aufgestellten Organisationen sieht heute leider noch nicht ganz so aus. Arbeiten mit Rückblenden oder Reflexionsschleifen wird zwar auch von den Führungskräften als sinnvoll gesehen. Wenn es aber „eng wird“, wenn Kundenaufträge drängen, ist der nächste Kundenauftrag meist wichtiger als eine Reflexion der bisherigen Arbeit. Je weniger mit Reflexion gearbeitet wird, desto schwieriger ist es, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, weil die Teams immer die aktuelle Problemlösung viel stärker im Fokus haben werden als das abgeschlossene Thema.

Manche Organisationen verfügen über starke Tools, um alle KVP-Ideen zu verwalten. Diese Tools haben den Vorteil, dass sie organisationsübergreifend die Verbesserungsideen sichtbar machen. Was die Ownership betrifft, ist es bei IT-Tools leider oft so, dass die Ideen gut „abgelegt sind“, aber niemand mehr wirklich „hineinschaut“, bis sie überholt sind, weil das Alltagsgeschäft diese möglichen Verbesserungsideen einfach überrollt. Wir denken, kontinuierliche Verbesserungen brauchen Kreativität und vor allem Zeit, sich damit zu auseinanderzusetzen. Geben Sie sich die Zeit – es lohnt sich!