Untrennbar vom Schlagwort „Organisationskultur“ sind unter anderem die Begriffe „Werte“ und „Kultur“ zu sehen. Kultur lässt sich beobachten, aber nicht kausal steuern oder ändern. Vielmehr ist Kultur eine Wirkung und zeigt daher Symptome und keine Ursachen. Kultur kann als gemeinsames Gedächtnis, das Orientierung stiftet verstanden werden. Das Beobachten von Kultur ist vor allem im Zusammenhang mit der Entwicklung einer Organisation von essentieller Bedeutung.

Auch die Auseinandersetzung mit dem Begriff „Werte“ stellt im Kontext mit Organisationskultur eine zentrale Rolle dar. Welche Werte hat eine Organisation? Was ist überhaupt ein Wert? Wer vermittelt Werte?

„Werte beziehen sich auf Vergangenes und dienen in der Gegenwart als unbewusster Ratgeber für zukünftiges Verhalten.“[1]

Im Rahmen des Sozialisationsprozesses werden unsere Werte gebildet. So auch beim Entwicklungsprozess von Organisationen. Grundannahmen werden von einer Organisation „gelernt“ und so auch an Mitglieder dieser weitergegeben und vermittelt.

Zentral ist dennoch das Bewusstsein, dass das Beobachten der Kultur ein wesentliches Werkzeug zur Organisationsentwicklung sein kann. Ob Kultur per se von einem Ist- Zustand im Rahmen eines Change Prozesses hin zu einem Soll-Zustand „einfach“ verändert werden kann, bleibt ein kritisch zu hinterfragender Ansatz.

Organisationskultur ist wie gesagt als eine Ansammlung gemeinsamer Annahmen und Überzeugungen anzusehen, die ausmachen, wie eine Organisation sich selbst sieht, von anderen gesehen wird und – wenn man diese Überlegungen weiterführt – gesehen werden will! Diese tradierten Werte werden (un)beabsichtigt erlernt, weitergegeben und – für Organisationsentwickler*innen und Change Manager*innen bedeutend – auch gelebt. Die damit einhergehende, unbewusste Selbstverständlichkeit, die Analyse und der – falls nötige – Aufbruch dieser ist sicher einer der Knackpunkte erfolgreicher Unternehmensführung und deren Weiterentwicklung bzw. Umgestaltung. Versteht man Organisationen nun als

  • zeitlich relativ stabile, so auch deren Werte,
  • gegenüber der Umwelt offene,
  • aus Individuen – dazu gehören auch Gruppen oder Unterorganisationen – bestehende,
  • zielgerichtet handelnde und
  • strukturierte Systeme,

kann es sich nur um einen langfristigen Prozess handeln, diese immer wieder anzupassen.

Passen folglich die inneren und äußeren Anforderungen an die Organisation nicht mehr zusammen, kann – ja muss sogar – eine Weiterentwicklung, ein „Change“, stattfinden. Diese Übereinstimmung festzustellen respektive zu analysieren, ist damit unerlässlicher Teil der Organisationsentwicklung.

Organisationskultur und Mitarbeiter*innen

Doppler und Lauterburg (Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten; 2008) kommen zu dem Schluss, dass es grundsätzlich immer möglich ist motiviertes und leistungswilliges Personal, wenn man dieses als Schlüsselelement jeder Organisation sieht, zu bekommen. Sei es durch eine hohe Jobmotivation, herbeigeführt durch ein interessantes Beschäftigungsfeld, anspruchsvolle Aufgaben, oder – viel wichtiger – durch eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen – und dessen Kultur! Diese ist jedoch wieder mit einem langfristigen und oft schwer greifbaren Prozess verbunden, der aber eben auf langfristige Sicht Mehrwert sichert. Dieser Mehrwert kann sich in den Zahlen, wenn man eine buchhalterische Perspektive wählen will, finanziell niederschlagen, aber auch in einer geringeren Fluktuation des Personals inklusive des Effektes auf teure und langwierige Einschulungen verzichten zu können. Die hohe Identifikation bewirkt auch eine Steigerung der Leistung, die Bereitschaft in ein Unternehmen zu investieren und auch hinsichtlich der Mitarbeiter*innenmotivation letztlich das Gefühl, vielleicht sogar die Gewissheit als Ziel, zu bewirken, dass Mitarbeiter*innen gerne arbeiten gehen. Vergleicht man Organisationen mit einem Computer, der aus Hard- und Software besteht, lässt sich daraus ableiten, dass die Hardware, also das grundsätzliche Bestehen des Geräts, ohne Software kaum für etwas zu gebrauchen wäre.

Drei-Ebenen-Modell

Edgar Scheins Drei-Ebenen-Modells beleuchtet die Organisationskultur aus folgenden Perspektiven: Es gibt sichtbare Artefakte, die die Unternehmenskultur zeigen, beispielsweise Arbeitsweisen, Sprüche, Verhaltensweisen. Diese lassen auf die Unternehmenskultur Rückschlüsse ziehen, sind aber oft nicht entzifferbar bzw. werden nicht als solche erkannt. Auf der anderen Seite gibt es die bereits erwähnten Annahmen. Diese werden als selbstverständlich wahrgenommen, oft nicht ausformuliert und bleiben damit unsichtbar. Eine Analyse beider Seiten führt zu den Werten, die die Organisationskultur schließlich bilden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass – unabhängig von Modellen – das Ziel der Untersuchung/Diagnose/Erforschung der Organisationskultur nur darin bestehen kann, um auf Basis einer Analyse des Ist-Standes Erklärungen zu finden, warum gewisse Dinge so sind, wie sie sind. Das Streben nach einem etwaigen Wunsch-Stand bedarf mit Sicherheit eines langen Prozesses, der aber unabdingbar auf dem wirklichen Verständnis des Ist-Standes (Stichwort Sozialisation) aufbauen muss.


[1]    Oestereich/Schröder (2017): Das kollegial geführte Unternehmen. S. 234.