Viele Organisationen kämpfen zurzeit damit, dass Ziele sich rasch ändern können. Kaum gibt es einen Plan, ist er schon das Papier nicht mehr wert, auf dem er steht.

Zwischen den einzelnen Teams wird der Abstimmungsbedarf immer höher, das führt zu Frust und Veränderung und auch ganz effektiv zu immer mehr Overhead-Kosten, die sich schnell negativ auf das wirtschaftliche Ergebnis auswirken.

Das Topmanagement fordert höhere Produktivität, die unteren Ebenen ersticken in operativen Tätigkeiten, die immer mehr von administrativen Aufgaben überlagert werden. Ganze Managementebenen sind damit beschäftigt, die knappen Ressourcen immer wieder umzuplanen, und jeder Planungsschritt verschlimmert die Lage eher als er sie verbessert. Führungskräfte werden damit zu Organisatoren ihrer Teams und generieren weitere Overhead-Kosten.

Es bleibt kaum Zeit, wirkliche Führungsarbeit zu leisten, Personalentwicklung bleibt auf der Strecke, man nimmt sich auch keine Zeit, die Abläufe zu reflektieren und so gerät immer mehr Sand ins Getriebe.

In dieser „Gemengelage“ habe ich in den letzten Wochen einige Trends entdeckt, die immer wieder passieren:

  • Mehr vom Gleichen – mehr, bessere und neue Tools:
    Die mangelnde Produktivität, die entstanden ist, wird oft „schlechten“ Tools zugeschrieben. Schnell werden neue Tools gesucht, um das Problem zu lösen. Meist werden diese Werkzeuge top down verordnet, weil sie aus Sicht der verwaltenden Führungskraft – meist 1 bis 2 Ebenen oberhalb der produktiven, operativen Ebene sinnvoll erscheint.

Die betroffenen Mitarbeiter ändern meist ihre Arbeitsweise nicht, befüllen widerwillig das neue Tool und hoffen, dass bald die nächste „Sau“ durchs Dorf getrieben wird. Die halbherzige Anwendung der neuen Tools erfordert weitere koordinative und administrative Arbeit und der Frust steigt.

Ohne, dass die Tools wirklich implementiert sind und Arbeitsweisen wirklich geändert wurden, taucht bald das nächste „fancy tool“ auf, dass in den Fokus der Führungsebene gerät, und wieder wird der Versuch gemacht, ein neues Tool zu implementieren. An der Gesamtsituation ändert sich dadurch nichts – es wird eher schlimmer als besser. Die Negativspirale führt meist noch zu zusätzlichen Konflikten.

  • Der Ruf nach selbstorganisierten Teams:
    Manche Führungskräfte glauben, dass diese Probleme nicht existieren würden, wenn die Teams motiviert sich selbstorganisiert aufstellen und mehr Eigenverantwortung zeigen würden. Die Teams werden aufgefordert, selbstorganisiert zu arbeiten.

Wenn dieses Konzept aufgehen soll, brauchen das jeweilige Team und die Führungskraft Zeit, diese Kompetenz aufzubauen. Selbstorganisierte Teams brauchen ein sehr klares Bild vom eigenen Daseinszweck, von ihrem Auftrag. Die Teams müssen die Chance haben, sich klare Zusammenarbeitsstrukturen zu geben und gemeinsam zu lernen, wie Entscheidungen getroffen werden, wie die Verantwortung aufgeteilt wird und wie die einzelnen Rollen, die von den Teammitgliedern übernommen werden, „zusammenspielen“.

  • Frühere Stärken der Organisation werden plötzlich zur Schwäche, weil sie sich gegenseitig behindern
    Manche junge Organisationen zeichnen sich durch besondere Flexibilität in der Leistungserbringung aus. Teammitglieder gehen hochmotiviert jede Herausforderung an und geben erst auf, wenn diese gelöst wird. Diese hohe Motivation kann in Verbissenheit umschlagen, in das „Festbeißen“ auf eingefahrene Pfade, und den Blick für Neues verstellen.

Die hohe Flexibilität einzelner fördert die Ausbildung von Generalisten, allerdings können nicht alle alles können. Spezialisten bilden sich heraus, die zu Säulen der Organisation werden. Diejenigen, die nicht zu dieser „eingeschworenen“ Gruppe gehören, fallen bei Aufträgen und Projekten als „2. Wahl“ durch den Rost. Dieses Arbeitsmodell funktioniert so lange gut, bis die Spezialisten voll ausgelastet sind und keine Duplizierung dieser Ressourcen mehr möglich ist.

Alle die beschriebenen Trends sind von außen relativ leicht zu erkennen. Was mich jedes Mal wieder fasziniert, ist, dass die Trends aus der Organisation heraus oft nicht gesehen werden. Wir empfehlen daher Organisationen, die merken, dass es an mehreren Stellen zu reiben beginnt, und die Unzufriedenheit in den Teams spürbar wird, eine Standortbestimmung durchzuführen, um herauszufinden, wo der beste Ansatzpunkt ist, die Organisation wieder flott zu bekommen.

Ähnlich wie die Überprüfung des Betriebssystems bei einem Rechner, der immer langsamer wird, schlagen wir vor, Organisationen, die merklich an Tempo verlieren, einer Überprüfung ihres „Betriebssystems“ zu unterziehen.

Mit Hilfe von strukturierten Interviews erfassen wir die momentane Situation und ihre Reibungsflächen und erarbeiten einen Entwicklungsplan, wie man die Organisation so neu ausrichtet, dass sich den aktuellen Herausforderungen erfolgreich entgegentreten kann.

Interessiert?
Bitte kontaktieren Sie uns gerne für weiterführende Infos

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