Je höher die Komplexität der Produkte oder Dienstleistungen, die eine Organisation anbietet, desto größer sind die Abhängigkeiten innerhalb und oft auch außerhalb dieser Organisation.

Wir gegen den Rest der Welt
Wir erleben in den letzten Jahren, dass viele unserer Kunden immer wieder über dieses Phänomen stolpern. Wir konnten oft beobachten, dass Führungskräfte mit ihren Teams versuchen, Abhängigkeiten zu verringern. 

Meist entwickelt sich dann ein „Wir gegen die anderen“ – Verhalten, das zwar innerhalb des Teams funktioniert, aber gleichzeitig die Motivation im Team meist schnell sinken lässt, weil die Teammitglieder bemerken, dass sie ohne „die anderen“ nur wenig bewirken können. Konflikte mit den angrenzenden Abteilungen sind vorprogrammiert, vor allem, wenn die Mitarbeiter von ihrer Denke her einem Ursache-Wirkungsprinzip verhaftet sind, statt sich der bestehenden Komplexität bewusst zu sein.

Ein anderes „beliebtes“ Muster ist:

Machtverschiebung
Führungskräfte versuchen, den eigenen Macht- und Einflussbereich zu vergrößern, um die vorgelagerten Bereiche, die nicht so funktionieren, wie sie sollten, beeinflussen zu können. Sehr oft verschiebt sich damit die „Bruchlinie“ einfach an die Grenze des neuen Einflussbereichs oder es entstehen neue Problemfelder.

Sollte es überhaupt Abhängigkeiten geben?
Das ideale Unternehmen ist in vollständig autarken, funktionsübergreifenden Teams organisiert. Diese Teams sind in der Lage, von Start bis Ende ohne externe Abhängigkeiten kontinuierlich Nutzen bereitzustellen. Das ist jedoch nicht realistisch.

Einige Abhängigkeiten beruhen auf schlechtem oder übermäßig komplexem Organisationsdesign, und Teams sollten daran arbeiten, sie vollständig zu beseitigen. Andere Abhängigkeiten sind aus Risikomanagement gründen oder technisch unerlässlich. Es geht daher darum, kontinuierlich dafür zu sorgen, dass unnötige Abhängigkeiten abgebaut werden.

Erfolgreiches Abhängigkeitsmanagement sorgt dafür, dass Abhängigkeiten visualisiert werden, und diese in die Planung und Durchführung der Arbeitsabläufe integriert werden. Eine gute Methode um diese Abhängigkeiten sichtbar zu machen ist Kanban, das schrittweise in die Organisation integriert wird.

Abhängigkeiten erfolgreich reduzieren und managen
In komplexen Organisationen lohnt es sich immer, herauszufinden, wie Wertschöpfung für den Kunden erzeugt werden soll, und welche Ziele man verfolgt, wenn es darum geht, Abhängigkeiten zu reduzieren.

Meist gibt die Geschäftsführung über strategische Ziele die Richtung vor, was sich „ändern“ muss, um besser oder schneller zu werden. Diese Ziele werden dann nach „unten“ kaskadiert und jeder Bereich oder jede Abteilung versucht dann, ihre Ziele zu erreichen. In manchen Organisationen ist man in der Geschäftsführung zudem stolz darauf, konfliktäre Ziele in die Bereiche zu geben, weil man der Meinung ist, dass sich dann alle besonders anstrengen, um das bestmögliche für die Organisation herauszuholen.

Wir glauben, dass sich dieser Ansatz überholt hat. Die Optimierung einzelner Abteilungen oder Bereiche führt meist nicht zum gewünschten Erfolg. Wenn ein Team „schneller“ wird, erzeugt dieses so viel Wind in der Organisation, dass sich zumeist die Komplexität weiter erhöht, und das Gesamtsystem langsamer wird.

Wir empfehlen daher, gemeinsam im Führungsteam, schrittweise dafür zu sorgen, dass sich die Organisation so neu ausrichtet, dass sich Abhängigkeiten verringern. Der Fokus sollte dabei beim Kunden und den wertschöpfenden Tätigkeiten liegen. Wichtig ist, die gesamte Organisation im Fokus zu halten und nicht einzelne Bereiche.
 
 
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