In den letzten Wochen haben wir mit einigen Personalentwicklern und CEOs von agilen Unternehmen gesprochen und sind dabei immer wieder um die Frage gekreist, ob agile Teams etwas anderes benötigen als Teams in klassisch aufgestellten Organisationen, um erfolgreich zusammenzuarbeiten.

Für die Zusammenarbeit in Teams in hierarchisch aufgestellten Organisationen gelten folgende Prinzipien:

  • Ein klares Ziel haben, das mit einem Auftraggeber verhandelbar ist.
  • Jeder kennt seine Rolle und seine Aufgaben, die er im Team wahrnehmen soll.
  • Spielregeln der Zusammenarbeit entwickeln, die auf den Unternehmenswerten und den persönlichen Werten des Teams beruhen, und diese leben.
  • Eine gemeinsame Methode entwickeln oder nutzen, die den nötigen Informationsfluss im Team sicherstellt bzw. Transparenz schafft, woran das Team arbeitet:
    • Mit definierten Entscheidungsroutinen arbeiten (Was darf das Team selbst entscheiden, was entscheidet der Vorgesetzte, wie fallen Entscheidungen im Team?)
    • Schnittstellenvereinbarungen zu angrenzenden Teams aushandeln und regelmäßig reviewen
    • Eskalationsroutinen definieren und leben:
      Wann ist der Vorgesetzte einzuschalten? Was passiert bei Konflikten im Team? Was passiert bei Konflikten mit angrenzenden Teams oder mit Kunden …
  • Aktive Teamentwicklung betreiben, bei der die Art der Zusammenarbeit, der Umgang miteinander immer wieder gereviewt wird und Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet und umgesetzt werden, sowohl was die Teamstruktur also auch was die Entwicklung der Mitglieder betrifft.

Für die Zusammenarbeit in Teams in agilen Teams gelten folgende Prinzipien:

  • Einen klaren Auftrag als Team haben und den Zweck kennen, wozu es dieses Team gibt: Das Team muss wissen, wozu es da ist. Denn nur so kann das Team selbstorganisiert Entscheidungen treffen.
  • Agile Teams sollten selbstorganisiert arbeiten.
    Um das tun zu können, braucht es:
    • einen klaren Auftrag, ein definiertes und ausverhandeltes Ziel,
    • eine von allen akzeptierte Methode, nach der gearbeitet wird, wobei das iterative Vorgehen einen Grundbaustein im agilen Arbeiten darstellt. Allen agilen Methoden gemeinsam ist, dass die Teams wenig Zeit auf die detaillierte Planung verwenden, sondern sich immer auf die nächste Phase konzentrieren und dabei den Kunden und den für den Kunden zu generierenden Nutzen im Fokus haben.
    • definierte Entscheidungsroutinen
    • klare Spielregeln, wie das Team vorgeht, sowohl im „normalen Alltag“ als auch bei Schwierigkeiten im Team oder an den Außengrenzen.
  • Agile Teams haben hohe Lernbereitschaft, um konstant besser zu werden.

Jedem Mitglied ist es ein echtes Anliegen zu lernen. Personalentwicklung spielt in agilen Teams daher eine sehr große Rolle, die Kompetenz Lernbereitschaft ist daher in diesen Teams besonders wichtig.

  • Der Kunde ist im Fokus

Alles, was in agilen Teams passiert, wird für den Kunden gemacht. Das heißt, den Teammitgliedern muss klar sein, wer der eigene Kunde ist und was dieser benötigt, um selbstorganisiert arbeiten zu können. Was wann gemacht wird, unterliegt immer der Frage: Welchen Nutzen stiftet das Thema zum angestrebten Ziel? Der Nutzen für den Kunden ist eines der wichtigsten Entscheidungskriterien.

Ich denke, dass es – betrachtet man das Thema Zusammenarbeit isoliert – keinen großen Unterschied gibt zwischen hoch entwickelten „klassischen Teams“ und agilen Teams. Die Fragen, die auftauchen sind sehr ähnlich:

  • Wer übernimmt welchen Part?
  • Wer ist wofür zuständig?
  • Wer darf was?
  • Wie fallen Entscheidungen?
  • Was passiert, wenn etwas nicht funktioniert – im Team/an den Außengrenzen?

Demnach ist es für agile Teams genauso wichtig, die eigenen Zusammenarbeitskompetenzen aufzubauen, sozusagen „methodenfrei“, um produktiv zu sinnvoll zusammenarbeiten zu können. Keine agile Methode ist darauf ausgelegt, Unstimmigkeiten im Team zu bewältigen.

Gelingt es daher nicht, ein agiles Team so weiterzuentwickeln, dass es wirklich „selbstorganisiert“ arbeiten kann, wird es immer wieder zu Situationen kommen, in denen eine Führungskraft plötzlich eingreifen muss, um ein Projekt zu retten, obwohl das Team- Setup ganz andere Prozesse vorsehen würde.

Wir glauben, dass diese Eskalationssituationen vermeidbar sind, wenn man beim Aufbau von agilen Teams stärker darauf achtet, die Zusammenarbeitskompetenz eines Teams zu fördern, bevor man es an agile Methoden heranführt. Ist ein Team im „Performing-Modus“ angekommen, ist der Umstieg auf eine agile Methode wahrscheinlich relativ schnell und einfach zu bewältigen.