In seinem Buch beschreibt Peter Finckler traditionelle Vorgehensweisen in der Führung. Er prangert an, dass in vielen Unternehmen noch Standard ist, dass Führungskräfte vor allem wegen ihres Fachwissens befördert werden. Er weist darauf hin, dass Führung in der Zukunft wahrscheinlich damit nicht erfolgreich sein wird. Führungskräfte werden zukünftig ganzheitlich denken können und sich in permanenten Veränderungen zurechtfinden.

„Management by Techniken“ und der Fokus auf Wachstum und Gewinnmaximierung wird nicht mehr ausreichen, um langfristig erfolgreich zu sein. Gefragt sind heute Führungskonzepte, die die persönliche Weiterentwicklung fördern – die sich an langfristigen und übergeordneten Zielen orientieren, statt an kurzfristigen Erfolgen.

Transformationale Führung

Erfolgreiche Unternehmen heute und wahrscheinlich auch in der Zukunft zeichnen sich durch eine besondere Werteorientierung ihrer Mitarbeiter aus und durch eine Kultur, die selbstorganisierende Strukturen und damit den Handlungsspielraum der Akteure fördert. Als Beispiele für erfolgreiche Unternehmen, in denen diese Form der Führung gelebt wird, nennt der Autor: Würth, Toyota oder 3M.
Transformationale Führung stellt die Transformation der Unternehmenskultur in den Fokus und betont den menschlichen Faktor des Miteinanders. Mitarbeiter sollen ihrer Führungskraft mit Bewunderung, Loyalität, Respekt und Vertrauen begegnen und als Folge davon überdurchschnittliche Leistungen erbringen.

Basisprinzipien der Transformationalen Führung sind:

Die Prinzipien der Transaktionalen Führung nach MacGregor Burns:

  • Fördern der Eigenverantwortung
  • Bedingte Belohnung (Belohnung bei Zielerreichung; die Führungskraft unterstützt bereitwillig)
  • Management in Ausnahmefällen: Die Führungskraft interveniert nur bei Regelverletzungen und Abweichung von vereinbarten Zielen.

Zusätzliche Prinzipien:

  • Die Führungskraft agiert als Vorbild, lebt die geforderten Leistungen vor.
  • Die Führungskraft zeichnet und vermittelt positive Bilder der zukünftigen Entwicklungen und versucht Mitarbeiter dafür zu begeistern.
  • Kreatives und innovatives Denken und Verhalten bei Problemlösungen wird unterstützt, Fehler zu machen ist ausdrücklich erlaubt.
  • Der Umgang miteinander erfolgt auf der Grundlage von Offenheit, Fairness und gegenseitigem Respekt. Argumente orientieren sich an den geplanten Ergebnissen und nicht an persönlichen Agenden.
  • Die Führungskräfte stehen Veränderungen offen gegenüber und setzen entsprechende Initiativen konsequent um.
  • Führungsautorität ist legitimiert durch den Fokus auf Ziele.

Um die Ziele der transformationalen Führung zu erreichen, schaffen Unternehmen geeignete Rahmenbedingungen für ein Talentmanagement. Im Rahmen dessen können die für diese Form der Führung relevanten Kompetenzen entwickelt werden. Einerseits werden die „richtigen“ Personen gesucht, andererseits lebt vor allem auch die Unternehmensspitze vor, dass die Entwicklung der Mitarbeiter im Fokus steht.

Veränderungen der Unternehmenskultur können nicht per Anweisung erreicht werden. Ein Wertewandel wird sich allein aus einer Selbstentwicklung der beteiligten Akteure ergeben. Das erfordert eine klare Vision vonseiten der Unternehmensführung und die Fähigkeit, diese Vision zu vermitteln und vor allem vorzuleben.

Organisationen, die transformationale Führung ermöglichen wollen, beherrschen fünf Fertigkeiten („Disziplinen“), die Peter Senge, ein ehemaliger Forscher am MIT, für jegliche Organisationsentwicklung als unentbehrlich erachtet:

  1. Personal Mastery
  2. Mental Models
  3. Shared Visioning
  4. Team-Learning
  5. Systems Thinking

Um Talententwicklung mit dem Ziel transformationalen Führungsverhaltens zu etablieren, finden Lernprozesse statt, die Transformation ermöglichen. Sie sollten sich an den Kernkompetenzen orientieren, die Führung in Zukunft erfolgreich machen werden:

  • Prozesskompetenz
  • Kommunikationskompetenz
  • Flexibilität und Diversität

Zentrale Vorrausetzung, dass solche Lernprozesse erfolgreich sind, ist das Wissen darüber, wie sich die Ich-Entwicklung von Menschen vollzieht. Wenn das alles erfolgreich stattfindet, können die „neuen“ Führungskräfte führen und haben Lust dazu. Sie wollen lernen und auch sich selbst weiterentwickeln.