• Durch meine Tätigkeit als Beraterin komme ich oft mit Personalabteilungen in Kontakt, manches Mal als erste Ansprechpartner in einem Unternehmen. Was mich immer wieder überrascht, ist, welchen Stellenwert die Personalabteilung in vielen Unternehmen hat, vor allem dann, wenn sich Unternehmen sonst als eher modern, oder sogar agil präsentieren.

Auf dem Weg zur agilen Organisation geht es nicht nur darum, dass Teams sich agil aufstellen, dass Selbstorganisiertes Arbeiten gefördert wird. Es geht auch darum, wie die „Core Functions“ diesen Prozess unterstützen.

Für den HR-Kontext kann man fünf große Entwicklungsschritte auf dem Weg zur Katalysatorrolle für Agilität feststellen, die wir hier genauer betrachten wollen.

Stufe I – HR-Aufgaben werden von den Führungskräften wahrgenommen, die Personalabteilung hat nur administrative Aufgaben:

Nicht wenige mittelständische Unternehmen stehen auf dem Standpunkt, keine HR zu benötigen. Die Abrechnungen macht der Steuerberater, Einstellungen liegen beim Chef und Personalentwicklung ist sowieso zu teuer. Wenn die Mitarbeiter etwas machen wollen, tun sie das in der Freizeit. Wenn in solch einem Unternehmen der Gedanke entsteht, „agiler“ werden zu wollen, ist HR meist außen vor.

Stufe II – HR ist etabliert, als Dienstleister der Linie
HR ist für Personalverwaltung und oder Abrechnung zuständig. Wenn die Führungskräfte etwas brauchen, kommen sie zu HR. Gearbeitet wird auf Zuruf, meist sind GeneralistInnen in der HR-Rolle, die zwar den Auftrag haben, unternehmensweit zu agieren, aber die Proportionen stimmen (noch) nicht. Es gibt zu wenige Personen mit der HR-Rolle, sodass nur ein Abarbeiten der Anforderungen möglich ist – Gestaltung bleibt auf der Strecke.

Entstehen in dieser Phase erste agile Teams, erfährt HR meist davon, wenn schon alles passiert ist. Die Teams sehen HR meist nicht als qualifizierten Ansprechpartner oder Unterstützer.

Stufe III – Emanzipierte HR
Die HR-Abteilung hat den Auftrag, integriertes Personalmanagement aufzubauen. Dazu zählt es, einen Prozess zu schaffen,

  • dass der Mitarbeiter vom Eintritt bis zum Austritt „erfasst“ wird,
  • dass die „richtigen“ Personen gefunden werden,
  • dass die „richtigen“ Personen Karriere machen,
  • dass Karrierepfade entwickelt werden und Mitarbeiter wissen, wo sie sich hin entwickeln können.
  • Daneben werden Personalentwicklungskonzepte erstellt und umgesetzt, um Mitarbeiter zu fördern und dabei auch ans Unternehmen zu binden.

Mit jeder einzelnen Maßnahme steigt der Verwaltungsaufwand, und es wird laut nach den richtigen Tools gerufen, um das, was da zukünftig passieren soll auch abzubilden. Hat die erste Ebene erkannt, dass ein durchdachtes, integriertes Personalentwicklungskonzept Vorteile bringt, ist genügend Geld da, um dieses Konstrukt aufzusetzen. Betrachtet die erste Ebene dieses Thema als „Overhead“, starten diese Projekte meist sehr ambitioniert, werden aber sehr oft von kurzfristig auftretenden Krisen nach hinten verschoben und schlafen auch immer wieder ein, weil es ja ohne diesen Aufwand auch geht.

Die Personalabteilungen wachsen in der Phase meist recht heftig. Spezialisten für Recruiting, Verwaltung, Personalentwicklung, Employier Branding usw. werden eingestellt. Das Problem, das dabei entsteht, ist, dass der Kundenfokus durch die Spezialisierung verloren geht, und sich die Teams an der Front von HR meist nicht gut vertreten fühlen.

Die Antwort der meisten Organisationen war in den letzten Jahren ein Business Partner Modell, bei dem man zusätzlich Generalisten eingestellt hat, die nur dazu da waren, den Kundenbedarf zu erheben und in die HR-Abteilung zu tragen. Besondere Auswüchse dieses Systems waren Business-Partner, die dann noch zusätzlich eine Spezialisierung hatten. Meist gehen HR-Abteilungen in dieser Entwicklungsphase ziemlich unter, sind „Over Engineered“ und gelten als unflexibel und langsam für die immer schnelleren Anforderungen.

Findet zu diesem Zeitpunkt eine „Agilisierungsinitiative“ im Unternehmen statt, kapseln sich die meisten HR-Abteilungen davon ab. Sie sind so mit sich selbst beschäftigt, dass sie dafür nicht auch noch Zeit haben. Die Folge dieser Tendenz sind zumeist „Guerilla-Aktionen“ in der Organisation, mit denen einzelne Bereiche an HR vorbei eine „Schatten-Personalentwicklung“ aufbauen, um schneller und flexibler zu sein.

Stufe IV – Die dezentrale HR-Rolle in den Teams wird etabliert

Die Rollen „Personalentwicklung“ und „Recruiting“ werden zunehmend in die Fachbereiche verlagert. Die Kompetenzen werden in den Bereichen aufgebaut und auch dort wahrgenommen. Die „Core-Function“ wird wieder zum Dienstleister für die Bereiche und bildet eine Klammer für die Qualitätssicherung in den Bereichen bzw. bei Themen, wo ein gemeinsames Vorgehen Sinn macht.

Fachliche Weiterentwicklung wird von allen Rollenträgern selbstorganisiert in den jeweiligen „Home-Bases“ gesteuert und nur noch zentral organisiert. Meist werden zu diesem Zeitpunkt die überdimensionierten HR-Systeme wieder zu kleineren Einheiten rückgebaut. Die Core-Funktion HR bleibt bestehen, um strategisch als Impulsgeber für die in crossfunktionalen Steuerungsteams sitzenden HR-Kollegen zu agieren.

In der Phase ist HR bereits richtig aufgestellt, um agile Teams gut zu servicieren.

Stufe V –HR als Katalysator für Transformation

Die HR-Rolle ist gesplittet in eine operative HR-Rolle, die in den Teams angesiedelt ist, und dort für die operative Begleitung der Teams zuständig ist und in eine strategische Rolle.

Als selbstorganisiertes Team – direkt an den Vorstand angegliedert – hat HR eine strategische Aufgabe als Katalysator für Transformation. Es geht dabei darum, Anforderungen frühzeitig zu erkennen und die nötige HR-Unterstützung zu entwickeln, bzw. Transformationsprozesse aus Personalsicht mitzugestalten.

Für die meisten Personalabteilungen ist es noch ein weiter Weg bis dahin. Ich denke, es ist einer, den es sich lohnt zu gehen – allerdings erfordert das auch agiles Mindset in der ganzen Organisation.