Zielgerichtete Entwicklung statt Gießkannenprinzip

Unser Arbeitsumfeld befindet sich in einem kontinuierlichen Fluss der Veränderung. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität sind Zeichen der Zeit, die jede Führungskraft in ihrer täglichen Arbeit vor unterschiedliche Herausforderungen stellen. Mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen zurechtzukommen erfordert Flexibilität und die Bereitschaft, sich fortwährend anzupassen und weiterzuentwickeln. Eine besondere Herausforderung ist es dabei Entscheidungen zu treffen, ohne alle Rahmenbedingungen zu kennen und auf Erfahrungen der Vergangenheit zurückgreifen zu können. Das Bedürfnis nach Sicherheit zu befriedigen und die Zukunft vorhersagbar zu gestalten, ist ungleich schwerer geworden.

Führungskräfte, die mit solchen Situationen sehr gut zurechtkommen, sind nicht an deren Persönlichkeit oder Charaktereigenschaften festzumachen, sondern vorrangig an deren Fähigkeiten, im jeweiligen Führungskontext situativ richtig zu handeln. Folglich kann auch von den Persönlichkeitseigenschaften eines Menschen, egal ob extrovertiert, introvertiert, autoritär oder demokratisch, nicht abgeleitet werden, ob dieser eine gute Führungskraft ist oder künftig noch werden kann. In der Praxis ist zu beobachten, dass Persönlichkeitseigenschaften häufig als Basis für die betriebliche Weiterqualifizierung herangezogen werden (siehe MBTI, Insights, Reiss, HBDI etc.). Per Definition ist die Persönlichkeit aber ein komplexes Gefüge überdauernder Merkmale[1] und ist kaum aktiv, wenn überhaupt nur durch langjährige Psychotherapie, veränderbar. Kompetenzen hingegen zählen zwar ebenfalls zur Persönlichkeit, sind aber keine festgefahrenen Persönlichkeitsmerkmale[2]. Als Beispiele sind zu nennen: Innovationsfreudigkeit, Veränderungsfähigkeit, Eigenverantwortung, Entscheidungsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit, Konfliktlösungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Mitarbeiterförderung.

Hinter all diesen Kompetenzen stehen konkrete beobachtbare Handlungsfähigkeiten. Diese Fähigkeiten können jederzeit kurzfristig und entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens aufgebaut werden. Kompetenzen eignen sich daher um ein Vielfaches besser, um bei der Entwicklung von Führungskräften zielgerichtet anzusetzen.

Welche Kompetenzen benötigen die Führungskräfte in meinem Unternehmen?

Unterschiedliche Unternehmen erfordern aufgrund ihrer Struktur, Kultur und Prozesse auch unterschiedlich ausgeprägte Kompetenzen ihrer Führungskräfte. Der Vorteil der kompetenzbasierten Führungskräfteentwicklung ist es, dass ich als Unternehmen in Form eines Soll-Profils jene Kompetenzen festlegen kann, die auf unterschiedlichen Führungsebenen erforderlich sind, um im eigenen Unternehmen optimal führen zu können. Auf Basis eines gemeinsamen Workshops mit Führungskräften aller Ebenen wird je Führungsebene ein Soll-Profil festgelegt, das die erforderlichen Kompetenzen aufzeigt. Kenne ich dann auch die individuellen Kompetenzen meiner (Nachwuchs-) Führungskräfte, so kann zielgerichtet an all jenen Kompetenzen angesetzt werden, die noch nicht oder noch nicht ausreichend dem Soll-Profil entsprechen. Auch die höhere Führungskraft erhält konkrete Ansatzpunkte, um die ihr unterstellten Führungskräfte durch Feedback in deren Entwicklung zu unterstützen.

Wie messe ich die Kompetenzen meiner Führungskräfte?

Bei Coverdale setzen wir zur Messung der Handlungsfähigkeiten auf KODE® (Kompetenzdiagnostik und –Entwicklung). KODE® betrachtet die Kompetenzbereiche personal, sozial, fachlich-methodisch sowie die Aktivitäts- bzw. Handlungskompetenz.

Personal meint den Umgang mit sich, den eigenen Werten, Einstellungen und Idealen, sozial die Zusammenarbeit und Kommunikation mit anderen, fachlich-methodisch wie und mit welchem Wissen ich als Führungskraft meine Aufgaben erledige. Die Aktivitäts- bzw. Handlungskompetenz bezieht sich auf die Bereitschaft und Befähigung die eigenen Kompetenzen erfolgreich zu realisieren. Aus 64 Einzelkompetenzen der vier Bereiche entsteht dann ein Ist-Profil der jeweiligen Führungskraft. Im Abgleich mit dem Soll-Profil des Unternehmens ist klar ersichtlich, an welchen Kompetenzen die jeweilige Führungskraft ansetzen muss, um sich weiterzuentwickeln und die eigenen Führungsaufgaben im eigenen Interesse und dem des Unternehmens effektiver und effizienter erfüllen zu können.

Kompetenzentwicklung und Erfahrungslernen

In unserer Praxis hat sich bewährt, die jeweiligen Einzelkompetenzen direkt in (meist zweitägige) Workshop-Module zu übersetzen. Da hinter jeder Einzelkompetenz konkret beobachtbare Handlungsfähigkeiten liegen, ergänzt dich dies optimal mit unserem Ansatz des Erfahrungslernens. Die Teilnehmer unserer Workshops lernen durch wiederholtes probieren an eigenen Situationen aus der Praxis Schritt für Schritt die neuen Kompetenzen anzuwenden. Anhand von Workhacks, die unsere Teilnehmer im Workshop für ihre eigene Praxis entwickeln, wird der Lernerfolg und der Transfer gesichert. Diese Workhacks sind kleine Interventionen, die im Sinne eines Experiments die Zusammenarbeit oder die Kultur im Unternehmen positiv beeinflussen sollen.

Mit Blended Learning Elementen unterstützen wir die Kompetenzentwicklung. In Kombination mit einem unserer Online Coaches erweitert und flexibilisiert es die Kompetenzentwicklung zusätzlich. Der Präsenzworkshop wird durch Blended Learning zu 100 Prozent ersetzt. Es ist dann besonders gut geeignet, wenn in manchen Kompetenzbereichen nur einzelne Führungskräfte Bedarf an einer Weiterqualifizierung haben oder aber auch, wenn nicht genug Zeit für einen ganztägigen Präsenzworkshop zur Verfügung steht. Die Vernetzung der Teilnehmer erfolgt dann direkt im Unternehmen durch partnerschaftliche Erarbeitung von Praxisfällen.

[1]  Hossiep, R., & Mühlhaus, O., Personalauswahl und -entwicklung (2015). Göttingen, Bern, Wien: Hogrefe Verlag.

[2] Erpenbeck, J., Rosenstiel, L., Grote, S., & Sauter, W. (2017). Handbuch Kompetenzmessung (2017). Stuttgart: Schäffer Poeschel.