Case Study - Gestaltung einer Train-the-Trainer-Ausbildung nach Gesichtspunkten der Lernebenen von Bateson

Die Ausgangslage für unser Projekt ist die Gestaltung einer internationalen Train-the- Trainer-Ausbildung, die möglichst auf allen Lernebenen nach Bateson Angebote machen sollte, um möglichst effektives Lernen zu ermöglichen.

Die Ausgangslage für unser Projekt ist die Gestaltung einer internationalen Train-the- Trainer-Ausbildung, die möglichst auf allen Lernebenen nach Bateson Angebote machen sollte, um möglichst effektives Lernen zu ermöglichen.

Es war klar, dass diese Ausbildung qualitativ möglichst hochwertig, einen international vergleichbaren Ausbildungsstandard für alle teilnehmenden Trainern aus 7 Ländern von USA bis China bilden sollte. Außerdem war klar, dass dieses Programm aus Kostengründen nur teilweise im Präsenzformat und teilweise als Online-Format durchgeführt werden sollte.

Bei der Gestaltung des Programms war für uns und unsere Kunden entscheidend, dass wir sowohl das Thema Wissensaufbau (Lernebene 0), das Thema Verhaltenslernen (Lernebene I) wie auch das Thema Haltungslernen (Lernebene II) so unterbringen wollten, dass wir für die Teilnehmer optimale Lernmöglichkeiten schaffen konnten.

Im ersten Block der Ausbildung haben wir das Thema Wissensaufbau in den Fokus gestellt. Gemeinsam mit dem Kunden haben wir die wesentlichen Lernthemen identifiziert und Lernmaterial zum Selbststudium angeboten, sodass die Teilnehmer selbstgesteuert in kleinen Lernteams erarbeiteten. Das Ziel war, zu den zukünftigen Trainingsinhalten Wissen so weit aufzubauen, dass sie das erlernte Wissen auch auf Case Studies anwenden konnten: Beim Thema Konfliktmanagement z. B. erlernten die Teilnehmer unter anderem die Eskalationsstufen nach Glasl. Um den Block erfolgreich abzuschließen, waren die Teilnehmer in der Lage, eine geschilderte Konfliktsituation „richtig“ auf Basis der Glasel`schen Eskalationsstufen zu diagnostizieren.

Im zweiten Block der Ausbildung lernten die neuen Trainer relevante Verhaltensweisen für die vorher definierten Trainingsthemen. Diese wurden zuerst in Spielsituationen und später auch in Transfersituationen angewendet. Die Verhaltensweisen wurden mehrfach geübt, die Teilnehmer bekamen von einem erfahrenen Trainer Feedback und wendeten das Feedback im nächsten Übungsschritt wieder an. Die Lernmethode des Erfahrungslernen wurde sowohl im Präsenzmodus als auch im Onlinemodus durchgeführt. Unser Ziel war, in diesem Block den Teilnehmern neue Fähigkeiten zu vermitteln, und daraus Kompetenzen zu entwickeln. Dieser Lernschritt fand hauptsächlich auf der Lernebene II statt, da es darum geht, den Kontext zu verändern, die eigene Haltung zu ändern.

Um bei dem Thema Konfliktmanagement zu bleiben: In diesem Block lernten die Teilnehmer, einen Konflikt richtig zu diagnostizieren und einen Konfliktlösungsprozess so durchzuführen, dass man niedrig eskalierte Konflikte als Beteiligter nachhaltig auflösen kann.

Im dritten Block der Ausbildung ging es wieder um Wissensaufbau rund um das Trainerwissen, (Fälle, Inputs, Inhalte, Übungen etc.). Dieser Lernschritt war schwerpunktmäßig wieder auf den Lernebenen 0 und I angesiedelt.

Im Bereich Konfliktmanagement lernten unsere Teilnehmer alle Lernfälle, Inputs und Übungen kennen, probierten diese selbst aus und waren am Ende des Blocks in der Lage, alle relevanten Praktiken für die Durchführung eines Trainings „richtig“ durchzuführen. Es ging dabei auch darum, die richtigen Inputs zu den jeweiligen Übungen zu kombinieren.

Im vierten und letzten Block erwarben die Teilnehmer die Fähigkeit, eigene Programme zu entwickeln. Es ging darum, die bisherigen Fähigkeiten zu bündeln und zur Designfähigkeit zusammenzuführen.

Thema Konflikt: Die angehenden Trainer erlernten in diesem Block, basierend auf Kundenanforderungen, eigene Trainings-Designs zu entwickeln, die einen durchgängigen Lernpfad zur Erreichung der Ziele, die auch mit dem Auftraggeber vereinbart sind, zu gewährleisten. Wesentlich dabei ist, dass wir die Methode des Erfahrungslernens zur Anwendung bringen. Das heißt, die Teilnehmer in einer Trainingsmaßnahme machen zuerst die Erfahrung, erlernen dort zu unterscheiden, welche Praktiken hilfreich zur Zielerreichung sind und lernen in weiterer Folge, diese Praktiken zu Prinzipien zu verdichten, die dann in allen bzw. vielen möglichen Praxissituationen angewendet werden können.

Die Lernpartnerschaften sowie die Begleitung durch unsere Programm-Manager und Online Coaches boten während der gesamten Ausbildung Gelegenheit, Feedback zu geben und zu nehmen. Die Reflexionsmöglichkeiten boten den Rahmen für die Teilnehmer, immer wieder Situationen zu finden, an der eigenen Haltung zu arbeiten und sich selbst weiterzuentwickeln.

Die gesamte Maßnahme lief über 2 Jahre, 8 Teilnehmer haben erfolgreich daran teilgenommen.

Diese Case Study schilderte für Sie Mag. Birgit Fischer-Sitzwohl.

Case Study Change

Die österreichische Niederlassung eines internationalen IT-Unternehmens beschloss die Einführung eines neuen CRM-Systems.

Die österreichische Niederlassung eines internationalen IT-Unternehmens beschloss die Einführung eines neuen CRM-Systems.

Das bestehende System sollte möglichst reibungslos abgelöst und die bestehenden Daten verlustfrei in das neue System übernommen werden.

Neben der Implementierung des neuen Tools sollten auch neue Vertriebsprozesse entwickelt und eingeführt werden. Ziel dabei war eine deutliche Steigerung der Effizienz im Vertrieb.

Die Herausforderungen

Durch das neue Tool und die neuen Prozesse änderte sich die Arbeitsweise von rund 100 Mitarbeitern des Vertriebs.
Das alte Tool war seit vielen Jahren im Einsatz und „historisch gewachsen“. Es existierte keine Dokumentation des Systems, vielmehr befand sich das Wissen darüber in den Köpfen der Mitarbeiter. Das brachte primär zwei Herausforderungen mit sich:

  1. Mit dem neuen Tool verlor das Wissen der Mitarbeiter seinen Wert.
  2. Es war unklar, ob das neue Tool sämtliche Anforderungen erfüllen würde. Darüber hinaus herrschten Ängste, dass die Effizienzsteigerung durch das neue Tool und die neuen Prozesse zu einem Personalabbau (insbesondre im Vertriebs-Innendienst) führen würden.

Unsere Vorgehensweise

Die Implementierung des neuen Tools erfolgte im Rahmen eines Veränderungsprojekts unter Einsatz einer Vielzahl von Methoden aus dem Change-Management

  • Das gesamte Projekt wurde in Arbeitspakete aufgeteilt, die Vertriebs-Mannschaft wurde eingeladen, sich bei der Erarbeitung dieser Pakete einzubringen. So gelang es, dass ca. 80% der Mitarbeiter des Bereichs eine aktive und gestaltende Rolle einnahmen und von „Betroffenen“ zu „Beteiligten“ wurden.
  • Eine umfassende Kommunikationsinitiative wurde detailliert geplant und projektbegleitend durchgeführt. Die wesentlichen Elemente waren ein Kick off-Meeting, in dem die Gründe und Ziele des Projekts ausführlich dargestellt wurden.
    Weiters fanden regelmäßige schriftliche Status-Updates und Teammeetings sowie ein Sounding-Board statt.
    Besonderer Wert wurde darauf gelegt, aktiv Feedback von den MitarbeiterInnen zum Projekt einzuholen. Ängste und Unsicherheiten wurden damit rasch „auf den Tisch gebracht“ und bearbeitbar.
  • Abgerundet wurde das Projekt mit einer Schulungsoffensive, die sowohl das neue Tool als auch die neuen Prozesse abdeckte. Somit konnte auch die (fachliche) Qualifikation der Mitarbeiter sichergestellt werden.

​Mit dieser Vorgangsweise (vor allem die Einbindung der Mitarbeiter zu Beginn und die transparente Kommunikation während der Veränderung) wurde sichergestellt, dass alle Mitarbeiter das Projekt mittrugen und erfolgreich machten.

Diese Case Study stellte Ihnen Ing. MSc Günter Lukas zur Verfügung.