TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG. Wegweiser für nachhaltigen Führungs- und Unternehmenserfolg

In seinem Buch beschreibt Peter Finckler traditionelle Vorgehensweisen in der Führung. Er prangert an, dass in vielen Unternehmen noch Standard ist, dass Führungskräfte vor allem wegen ihres Fachwissens befördert werden. Er weist darauf hin, dass Führung in der Zukunft wahrscheinlich damit nicht erfolgreich sein wird. Führungskräfte werden zukünftig ganzheitlich denken können, und sich in permanenten Veränderungen zurechtfinden.

In seinem Buch beschreibt Peter Finckler traditionelle Vorgehensweisen in der Führung. Er prangert an, dass in vielen Unternehmen noch Standard ist, dass Führungskräfte vor allem wegen ihres Fachwissens befördert werden. Er weist darauf hin, dass Führung in der Zukunft wahrscheinlich damit nicht erfolgreich sein wird. Führungskräfte werden zukünftig ganzheitlich denken können, und sich in permanenten Veränderungen zurechtfinden.

„Management by Techniken“ und der Fokus auf Wachstum und Gewinnmaximierung wird nicht mehr ausreichen, um langfristig erfolgreich zu sein. Gefragt sind heute Führungskonzepte, die die persönliche Weiterentwicklung fördern – die sich an langfristigen und übergeordneten Zielen orientieren, statt an kurzfristigen Erfolgen.

Transformationale Führung

Erfolgreiche Unternehmen heute und wahrscheinlich auch in der Zukunft zeichnen sich durch eine besondere Werteorientierung ihrer Mitarbeiter aus und durch eine Kultur, die selbstorganisierende Strukturen und damit den Handlungsspielraum der Akteure fördert. Als Beispiele für erfolgreiche Unternehmen, in denen diese Form der Führung gelebt wird, nennt der Autor: Würth, Toyota oder 3M.
Transformationale Führung stellt die Transformation der Unternehmenskultur in den Fokus und betont den menschlichen Faktor des Miteinanders. Mitarbeiter sollen ihrer Führungskraft mit Bewunderung, Loyalität, Respekt und Vertrauen begegnen und als Folge davon überdurchschnittliche Leistungen erbringen.

Basisprinzipien der Transformationalen Führung sind:

Die Prinzipien der Transaktionalen Führung nach MacGregor Burns:

  • Fördern der Eigenverantwortung
  • Bedingte Belohnung (Belohnung bei Zielerreichung; die Führungskraft unterstützt bereitwillig)
  • Management in Ausnahmefällen: Die Führungskraft interveniert nur bei Regelverletzungen und Abweichung von vereinbarten Zielen.

Zusätzliche Prinzipien:

  • Die Führungskraft agiert als Vorbild, lebt die geforderten Leistungen vor.
  • Die Führungskraft zeichnet und vermittelt positive Bilder der zukünftigen Entwicklungen und versucht Mitarbeiter dafür zu begeistern.
  • Kreatives und innovatives Denken und Verhalten bei Problemlösungen wird unterstützt, Fehler zu machen ist ausdrücklich erlaubt.
  • Der Umgang miteinander erfolgt auf der Grundlage von Offenheit, Fairness und gegenseitigem Respekt. Argumente orientieren sich an den geplanten Ergebnissen und nicht an persönlichen Agenden.
  • Die Führungskräfte stehen Veränderungen offen gegenüber und setzen entsprechende Initiativen konsequent um.
  • Führungsautorität ist legitimiert durch den Fokus auf Ziele.

Um die Ziele der transformationalen Führung zu erreichen, schaffen Unternehmen geeignete Rahmenbedingungen für ein Talentmanagement schaffen, im Rahmen dessen die für diese Form der Führung relevanten Kompetenzen entwickelt werden können. Einerseits werden die „richtigen“ Personen gesucht, andererseits lebt vor allem auch die Unternehmensspitze vor, dass die Entwicklung der Mitarbeiter im Fokus steht.

Veränderungen der Unternehmenskultur können nicht per Anweisung erreicht werden. Ein Wertewandel wird sich allein aus einer Selbstentwicklung der beteiligten Akteure ergeben. Das erfordert eine klare Vision vonseiten der Unternehmensführung und die Fähigkeit, diese Vision zu vermitteln und vor allem vorzuleben.

Organisationen, die transformationale Führung ermöglichen wollen, beherrschen fünf Fertigkeiten („Disziplinen“), die Peter Senge, ein ehemaliger Forscher am MIT, für jegliche Organisationsentwicklung als unentbehrlich erachtet:

  1. Personal Mastery
  2. Mental Models
  3. Shared Visioning
  4. Team-Learning
  5. Systems Thinking

Um Talententwicklung mit dem Ziel transformationalen Führungsverhaltens zu etablieren, finden Lernprozesse statt, die Transformation ermöglichen. Sie sollten sich an den Kernkompetenzen orientieren, die Führung in Zukunft erfolgreich machen werden:

  • Prozesskompetenz
  • Kommunikationskompetenz
  • Flexibilität und Diversität

Zentrale Vorrausetzung, dass solche Lernprozesse erfolgreich sind, ist das Wissen darüber, wie sich die Ich-Entwicklung von Menschen vollzieht. Wenn das alles erfolgreich stattfindet, können die „neuen“ Führungskräfte führen und haben Lust dazu. Sie wollen lernen und auch sich selbst weiterentwickeln

Dieses Buch hat für Sie Mag.a Birgit Fischer-Sitzwohl gelesen und besprochen.

Warum ich losging, um Milch zu kaufen, und mit einem Fahrrad nach Hause kam Was wirklich hinter unseren Entscheidungen steckt

Jochen Mai, Strategieberater und Autor, erläutert in seinem Buch, bezugnehmend auf die neuesten Forschungserkenntnisse aus Kognitionspsychologie und Verhaltensökonomik, die Schwierigkeiten beim Treffen von Entscheidungen und leitet daraus praktikable Ratschläge und unterschiedliche Techniken der Entscheidungsfindung ab.

Entscheidungshemmer

Die zwei wesentlichen Faktoren, die uns daran hindern, Entscheidungen zu treffen, sind

1. „Kognitive Dissonanzen“

Menschen wünschen sich grundsätzlich eine widerspruchsfreie Welt. Mit jeder Entscheidung geraten wir allerdings in „Kognitive Dissonanzen“: bei der Entscheidung für eine Option schließen wir alle anderen Optionen aus -  und es passiert häufig, dass wir nach einer Entscheidung erfahren oder auch nur meinen, dass eine andere Option die bessere gewesen wäre.

2. Kopf oder Bauch?

Die moderne Hirnforschung hat herausgefunden, dass es nicht nur falsch ist, das rationale Denken über die Gefühle zu stellen, sondern dass Emotionen überhaupt erst Entscheidungen möglich machen. Besonders wenn es darum geht, komplexe Probleme zu lösen, entsteht häufig das Gefühl einer Überforderung durch eine zu große Informationsmenge. Rational können wir diese nicht mehr überblicken. Unbewusst gespeicherte Informationen, also die Intuition, können helfen, diese Flut zu filtern. Auch wenn es um besonders schnelle Reaktionen geht oder darum, Menschen einzuschätzen, ist das limbische Gehirn im Vorteil, ebenso wenn wir eine innovative Idee brauchen, um ein Problem zu lösen.

Umgang mit Unbewusstem

Hier stellt der Autor vier Wahrnehmungsfehler vor, die unser Gehirn erzeugt in dem Versuch, Komplexität zu verringern.

  1. Framing, also der Rahmen, in dem uns eine Information präsentiert wird, entscheidend, wie wir sie wahrnehmen
  2. Authority Bias beschreibt dagegen unsere Neigung, Autoritäten (z. B. Experten oder Statusträger) mehr Glauben zu schenken als anderen.
  3. Der sogenannte Wiederholungseffekt: Informationen, egal wie widersprüchlich sie sein mögen, werden für glaubwürdig gehalten werden, wenn sie nur oft genug wiederholt werden.
  4. Der sogenannte Confirmation Bias schließlich beschreibt unsere Neigung, Informationen so zu filtern, dass sie unsere bereits bestehende Meinung bestätigen.

In der Folge stellt Jochen Mai hilfreiche Entscheidungstechniken vor und führt diese aus. Nachfolgend nur einige Beispiele:

Analytische Methoden

  • Pro-und-Kontra-Liste
  • Entscheidungsmatrix
  • Best-Case-/Worst-Case-Methode

Kreative Methoden

  • Methode des Standortwechsels (die Position eines Dritten, Unbeteiligten einnehmen
  • Zeitreisemethode oder 10-10-10-Methode (welche Auswirkung wird Ihre Entscheidung in 10 Tage, 10 Monaten, 10 Jahren haben“?)

Auf die Frage, wie Fehlentscheidungen zu Stande kommen führt Jochen Mai vier Faktoren an:

  1. Die Entscheidung beruhte auf falschen Informationen.
  2. Selbst wenn Ihre Informationen richtig waren, können Sie sich geirrt haben, indem Sie sie falsch bewertet haben.
  3. Auch kann es sein, dass Sie getäuscht wurden: Jemand hat Ihnen bewusst falsche Informationen oder Ratschläge gegeben. Um dieses Risiko zu minieren, sollten Sie sich fragen, ob Ihre Ratgeber von Ihrer Entscheidung profitieren, also ein Eigeninteresse verfolgen könnten.
  4. Schließlich können Sie auch einfach Pech gehabt haben.

Hier gibt der Autor auch Hinweise, wie wir mit Fehlentscheidungen und en daraus resultierenden Emotionen hilfreich umgehen können und...

Was am Ende zählt

Auf lange Sicht sind die meisten Entscheidungen, die wir heute bereuen oder derentwegen wir uns schämen, ohnehin völlig irrelevant. Die Palliativ-Krankenschwester Bronnie Ware hat viele Menschen bei ihrem Sterben begleitet und dabei erfahren, was sie wirklich bereuen. Es sind fünf Motive, die immer wieder vorkommen:

  1. sich selbst nicht treu geblieben zu sein,
  2. zu viel gearbeitet zu haben,
  3. die eigenen Gefühle nicht geäußert zu haben,
  4. Kontakt zu Freunden verloren zu haben,
  5. der eigenen Freude im Weg gestanden zu haben.

Vieles von dem, was wir heute für maßgeblich halten, erweist sich am Ende als unwichtig. Diese Erkenntnis kann vielleicht auch dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Zusammenfassend bietet das locker und gut lesbar geschriebene Buch, unterlegt mit vielen lebensnahen Beispielen und auf dem letzten Stand der Forschung, einen Ratgeber für alle, die leichter und besser entscheiden wollen.

Dieses Buch hat für Sie Klaus Fischer gelesen und besprochen.