Warum ich losging, um Milch zu kaufen, und mit einem Fahrrad nach Hause kam Was wirklich hinter unseren Entscheidungen steckt

Jochen Mai, Strategieberater und Autor, erläutert in seinem Buch, bezugnehmend auf die neuesten Forschungserkenntnisse aus Kognitionspsychologie und Verhaltensökonomik, die Schwierigkeiten beim Treffen von Entscheidungen und leitet daraus praktikable Ratschläge und unterschiedliche Techniken der Entscheidungsfindung ab.

Entscheidungshemmer

Die zwei wesentlichen Faktoren, die uns daran hindern, Entscheidungen zu treffen, sind

1.     „Kognitive Dissonanzen“

Menschen wünschen sich grundsätzlich eine widerspruchsfreie Welt. Mit jeder Entscheidung geraten wir allerdings in „Kognitive Dissonanzen“: bei der Entscheidung für eine Option schließen wir alle anderen Optionen aus -  und es passiert häufig, dass wir nach einer Entscheidung erfahren oder auch nur meinen, dass eine andere Option die bessere gewesen wäre.

2.     Kopf oder Bauch?

Die moderne Hirnforschung hat herausgefunden, dass es nicht nur falsch ist, das rationale Denken über die Gefühle zu stellen, sondern dass Emotionen überhaupt erst Entscheidungen möglich machen. Besonders wenn es darum geht, komplexe Probleme zu lösen, entsteht häufig das Gefühl einer Überforderung durch eine zu große Informationsmenge. Rational können wir diese nicht mehr überblicken. Unbewusst gespeicherte Informationen, also die Intuition, können helfen, diese Flut zu filtern. Auch wenn es um besonders schnelle Reaktionen geht oder darum, Menschen einzuschätzen, ist das limbische Gehirn im Vorteil, ebenso wenn wir eine innovative Idee brauchen, um ein Problem zu lösen.

Umgang mit Unbewusstem

Hier stellt der Autor vier Wahrnehmungsfehler vor, die unser Gehirn erzeugt in dem Versuch, Komplexität zu verringern.

  1. Framing, also der Rahmen, in dem uns eine Information präsentiert wird, entscheidend, wie wir sie wahrnehmen
  2. Authority Bias beschreibt dagegen unsere Neigung, Autoritäten (z. B. Experten oder Statusträger) mehr Glauben zu schenken als anderen.
  3. Der sogenannte Wiederholungseffekt: Informationen, egal wie widersprüchlich sie sein mögen, werden für glaubwürdig gehalten werden, wenn sie nur oft genug wiederholt werden.
  4. Der sogenannte Confirmation Bias schließlich beschreibt unsere Neigung, Informationen so zu filtern, dass sie unsere bereits bestehende Meinung bestätigen.

In der Folge stellt Jochen Mai hilfreiche Entscheidungstechniken vor und führt diese aus. Nachfolgend nur einige Beispiele:

Analytische Methoden

  • Pro-und-Kontra-Liste
  • Entscheidungsmatrix
  • Best-Case-/Worst-Case-Methode

Kreative Methoden

  • Methode des Standortwechsels (die Position eines Dritten, Unbeteiligten einnehmen)
  • Zeitreisemethode oder 10-10-10-Methode (welche Auswirkung wird Ihre Entscheidung in 10 Tage, 10 Monaten, 10 Jahren haben“?)

Auf die Frage, wie Fehlentscheidungen zu Stande kommen führt Jochen Mai vier Faktoren an:

  1. Die Entscheidung beruhte auf falschen Informationen.
  2. Selbst wenn Ihre Informationen richtig waren, können Sie sich geirrt haben, indem Sie sie falsch bewertet haben.
  3. Auch kann es sein, dass Sie getäuscht wurden: Jemand hat Ihnen bewusst falsche Informationen oder Ratschläge gegeben. Um dieses Risiko zu minieren, sollten Sie sich fragen, ob Ihre Ratgeber von Ihrer Entscheidung profitieren, also ein Eigeninteresse verfolgen könnten.
  4. Schließlich können Sie auch einfach Pech gehabt haben.

Hier gibt der Autor auch Hinweise, wie wir mit Fehlentscheidungen und en daraus resultierenden Emotionen hilfreich umgehen können und...

Was am Ende zählt

Auf lange Sicht sind die meisten Entscheidungen, die wir heute bereuen oder derentwegen wir uns schämen, ohnehin völlig irrelevant. Die Palliativ-Krankenschwester Bronnie Ware hat viele Menschen bei ihrem Sterben begleitet und dabei erfahren, was sie wirklich bereuen. Es sind fünf Motive, die immer wieder vorkommen:

  1. sich selbst nicht treu geblieben zu sein,
  2. zu viel gearbeitet zu haben,
  3. die eigenen Gefühle nicht geäußert zu haben,
  4. Kontakt zu Freunden verloren zu haben,
  5. der eigenen Freude im Weg gestanden zu haben.

Vieles von dem, was wir heute für maßgeblich halten, erweist sich am Ende als unwichtig. Diese Erkenntnis kann vielleicht auch dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Zusammenfassend bietet das locker und gut lesbar geschriebene Buch, unterlegt mit vielen lebensnahen Beispielen und auf dem letzten Stand der Forschung, einen Ratgeber für alle, die leichter und besser entscheiden wollen.

Dieses Buch hat für Sie Klaus Fischer gelesen und besprochen.

REINVENTING ORGANIZATIONS. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit

Frederic Laloux beschäftigt sich in diesem Buch mit den Herausforderungen eines neuen evolutionären Organisationsmodells.

Frederic Laloux beschäftigt sich in diesem Buch mit den Herausforderungen eines neuen evolutionären Organisationsmodells. Dieses soll der Sehnsucht der Menschen nach einer Organisationsform gerecht werden, in der sie:

  • ihrer Berufung folgen und
  • ihre Potenziale voll entfalten können,
  • in der Vertrauen herrscht und
  • der evolutionäre Sinn von allen mitgetragen wird.

Die zentrale Frage steht im Mittelpunkt, wie es möglich ist, mehr vom menschlichen Potenzial zugängig zu machen und aufzuzeigen, wie Organisationen, die das fördern, aussehen könnten.

1. Kapitel

Hier gibt Laloux einen entwicklungsgeschichtlichen Überblick, wie sich Organisationsmodelle über tausende von Jahren entwickelt haben. Bei jedem Übergang in ein neues Paradigma gab es enorme Auswirkungen auf die Organisationsmodelle.

In tribalen Organisationen,

in denen Zusammenhalt nur durch Angst- und Machtausübung gewährleistet wird, lag der Fokus ausschließlich in der Gegenwart. Sie konnten schnell auf Ereignisse reagieren, besaßen aber noch nicht die Fähigkeit, strategisch zu planen.

Das traditionell konformistische Paradigma

(wahrgenommen durch die Newton´sche Perspektive). Hier wurden erstmals Ursache und Wirkung verstanden und auf Ereignisse angewendet: Jetzt wurde eine Zukunftsperspektive möglich und langfristige Projekte konnten verfolgt werden. Auf dieser Bewusstseinsstufe identifizierte man sich über Rollen: In formellen Hierarchien wurden Planung und Ausführung strikt getrennt (Denken = Managementebene – Tun = am unteren Ende der Pyramide). Menschen wurden als austauschbare Ressourcen betrachtet, ohne Rücksicht auf persönliche Talente und Bedürfnisse.

Im modernen leistungsorientierten Paradigma

sind Effektivität und Konkurrenzdenken die Antreiber. Die moderne Weltsicht ist materialistisch und das Leben ist darauf ausgerichtet, ein Ziel nach dem anderen zu verfolgen, in der Hoffnung, dass es das große Glück bringen mag. Dafür werden effektive Strukturen geschaffen, in denen weit umfangreichere Ergebnisse realisierbar sind: Ist-Zustände werden hinterfragt, analysiert und verbessert. Innovationen werden möglich, das Leistungsprinzip steht im Vordergrund, Prozesse und Projekte bilden die zentralen Elemente in modernen Organisationen, schaffen effektive Abläufe und sorgen für gute Ergebnisse, große Erfolge und hohe Gewinne. 

Im postmodernen pluralistischen Paradigma

werden unterschiedliche Perspektiven respektiert, Fairness, Gleichheit, Harmonie, Kooperation und Konsens stehen im Mittelpunkt der Beziehungen. Postmoderne Organisationen stoßen bei dem Thema Macht und Hierarchien immer wieder an ihre Grenzen, da sie beides gerne vermeiden möchten. Ein großer Durchbruch in dieser Entwicklungsstufe ist das Empowerment. Ein Großteil der Entscheidungsprozesse wird an Angestellte und Arbeiter delegiert. Den zentralen Punkt dieses Paradigmas bildet die Ausrichtung der Organisation auf gemeinsame Werte und eine gemeinsame Kultur und die Verpflichtung zur Sozialverantwortung.

Im 2. Kapitel

nimmt Frederic Laloux zwölf evolutionäre Unternehmen unter die Lupe und zeigt anhand von Beispielen, welche Strukturen, Praktiken, Prozesse und Kulturen in diesen Organisationen gelebt werden. Die Unternehmen kommen aus verschiedenen Geschäftsbereichen, haben diverse Geschäftsgrößen und unterschiedliche kulturelle Hintergründe. Ein Faktor, der auf alle Unternehmen zutrifft, ist jener, dass alle Unternehmen seit Jahren sehr erfolgreich agieren.
Für Laloux gibt es in evolutionären Organisationen drei entscheidende Kernelemente:

  • die Selbstführung
  • die Ganzheit
  • den evolutionären Sinn

Selbstführung

bedeutet, dass Organisationen völlig ohne Machthierarchien funktionieren und sich wie komplexe adaptive Systeme in der Natur immer wieder an neue Bedingungen anpassen. Managementaufgaben, wie die Vorgabe der Richtung und Ziele, Planung, Anleitung, Kontrolle und Bewertung, sind nicht mehr an bestimmte Managementrollen gebunden. Und obwohl niemand die Macht über jemand anderen hat, wird die Organisation dadurch viel mächtiger. Es gibt eine Vielzahl von Praktiken, die eingesetzt werden, um die Methode der Selbstführung zu gewährleisten. Beispielsweise gibt es bei Buurtzorg einen Beratungsprozess, der bei jeder Entscheidungsfindung angewendet wird: Jeder Mitarbeiter kann eine Entscheidung treffen, solange er eine Fachexpertise einholt und die Entscheidung mit jedem bespricht, der von der Entscheidung betroffen ist.

Ganzheit

Üblicherweise sind Organisationen Orte, an denen Menschen ihre professionelle Maske aufsetzen und demensprechend agieren (Uniformen, Geschäftsanzug, weiße Kittel etc.). Der feminine Aspekt des Selbst z. B. wird oft aus Angst verleugnet oder vermieden. Dennoch weiß man, dass Menschen zu außergewöhnlichen Dingen fähig sind, wenn sie ihr ganzes Selbst in der Arbeit zum Ausdruck bringen könnten. Dazu ist es notwendig, einen sicheren Raum zu schaffen, in dem es kein Risiko darstellt, sein ganzes Selbst zu zeigen und zu leben.

Evolutionärer Sinn

Für evolutionäre Organisationen ist der Sinn, der zur Gründung der Organisation geführt hat, wichtiger als das Ziel zu überleben. Daraus lässt sich das Handeln ableiten, welches der Sinn des Unternehmens verlangt: Im Gegensatz zur modernen leistungsorientierten Perspektive, in der der extrinsisch motivierte Erfolg nach Geld, Gewinn und Status gemessen wird, handeln die Menschen auf der evolutionären Stufe nach intrinsischer Motivation, sprich, nach ihren inneren Werten und Grundannahmen.

Das 3. Kapitel

legt den Fokus auf die notwendigen Voraussetzungen, welche für die Umsetzung der evolutionären Organisationsform erforderlich sind.

Um eine Organisation nach integralen evolutionären Prinzipien, Strukturen, Praktiken und Kulturen aufbauen zu können, ist es notwendig, dass sich die Managementleitung und die Eigentümer auf einer evolutionären Bewusstseinsstufe befinden und diese auch leben.

Weder der Zweck der wirtschaftlichen Aktivität, die Organisationsgröße, die geografische Lage noch der kulturelle Hintergrund sind aus der Sicht von Laloux wichtig – der einzig entscheidende Faktor ist die Weltsicht, aus der die Leitung handelt.

Dementsprechend verändert stellt sich auch die Rolle des neuen Geschäftsführers dar: Zum einen ist es notwendig, dass der Geschäftsführer einen Raum schaffen und aufrechterhalten kann, in dem sich die evolutionären Abläufe entfalten können und zum anderen nimmt er eine wesentliche Vorbildrolle für sein Verhalten ein, die mit einer evolutionären Perspektive einhergeht.

Weitere Schwerpunkte dieses Kapitels bilden neben der Gründung einer evolutionären Organisation auch die Veränderungsprozesse in bestehenden Organisationen mit den entsprechenden Methoden, die eine erfolgreiche Umsetzung ermöglichen.

Dieses Buch bietet nützliche Anregungen, um Organisationen zu lebendigen, innovativen Orten zu machen, in denen Mitarbeiter mit Spaß und Freude ihre Potentiale voll entfalten können: Erfolg stellt sich als wunderbare Konsequenz einer sinnvollen Aufgabe ein, ohne dass paradoxerweise die Organisation auf Erfolg ausgerichtet ist.

Frederic Laloux befindet sich am Puls der Zeit und erfasst auf eine faszinierende Art und Weise die Dringlichkeit des Veränderungsprozesses in Richtung Ganzheitlichkeit. Er gibt in diesem Buch in einer wertschätzenden Weise viele Impulse und öffnet damit den Blick auf neue Perspektiven. Ich kann das Buch jedem empfehlen, der sich mit ganzheitlichen, sinnstiftenden, zukunftsfähigen Organisationsmodellen auseinandersetzen möchten.

Dieses Buch hat für Sie Mag. Waltraud Ferz-Steinbauer gelesen und besprochen.